任何一件事情发生，都有多种原因可以归咎，内部的还是外部的，暂时的还是长期的，可控的还是不可控的，你的、我的还是他的。如何归因，就涉及到归责和追责。对事不对人，是管理倡导的一种理想状态，现实中很难做到如此理性。即使上级以为自己能做到，下属也会心存后怕（比如相信“即使领导表面不说，心里也会给我记一笔黑账”。）

如果一个人想要在一个组织中长期生存和发展，对于任何消极事件（比如：客户不满、项目失败、绩效未完成），涉及到分析原因，个体最害怕哪种呢？首先害怕道德归因，其次害怕能力归因。也就是说，担心会被组织认定自己能力不行。

所以，归因往往会演变成一场博弈：推卸责任和逃避责任、施加控制和逃避控制、获得功劳和防止别人获得功劳。在这样的博弈中，欺骗、抢先指责、设置障碍、放烟雾弹、伪装等策略“粉墨登场”。同时，这些博弈又要做得表面上“冠冕堂皇”，所以还会有对这些策略的伪装，常常会阻碍探询者对事件原因的调查、对失败事件的归因。

沈阳众森管理咨询公司认为，这种博弈背后的“操纵者”就是组织防卫。组织防卫是个体在面对困难或威胁时所产生的一种自我保护反应。它一旦出现，就会阻断对困难或威胁的深层探究，使得参与者无法发现困难或者威胁产生的根本原因。

除了“害怕失败被归因于能力”，更复杂的一种是，当事人自我概念完美，自我感觉良好，拒绝检验，抗拒真相，如同入戏太深，自己都被自己的感动了，以为那就是真的。他不是为了骗你、为了推卸责任而那样说的，而是他心里真的就那样认为了。

一种是为了逃避责任（“你不能认为我有错”），另一种是自己真的那样认为（“我对你错”），两种都是防御，目的就是“让你找不到”。于是，管理问题的真实原因总是找不到，或者被掩盖。

在实际管理中，第一种“逃避责任”，更多发生在下级对上级的防御；第二种“我对你错”，除了在下级身上，还会发生在管理者身上。比如，对于一个失败的项目，下级为了逃避责任、逃避能力的负面评价，会归咎于他人、归咎于客观原因、归咎于上级给的支持不够。而笃信“我对你错”的上级，则觉得下属很难缠。所以，对管理者来说，当你开始归咎于人，就要警惕组织防卫的发生。