绩效考核作为管理工具，自上世纪90年代传入我国，期间经历过目标管理（Manager By Object，MBO）、平稳记分卡（Balance Scorecard，BSC）、关键绩效指标 (Key Performance Indicator，KPI)、关键绩效事件（Key Performance Affair，KPA）等不同的绩效工具。绩效考核是绩效管理的一个环节，绩效管理涉及到：绩效目标及分解，绩效指标设定，绩效考核，绩效跟踪、辅导、检查、评估、反馈，绩效奖励及惩处等。

作为绩效考核的核心理念之一是对绩效结果负责，当员工绩效考核进行时，通过绩效评估给出绩效评分，没有实现的指标就要扣分，再进行绩效面谈和反馈，指出员工绩效考核中存在的问题，扣分的出处在哪里，在下个考核周期里应该如何改进，从而进入PDCA循环，即计划（plan）、执行（do）、检查（check）、调整（Adjust）。

绩效考核的核心理念之二是要绩效分数与奖金等级挂钩，绩效考核的分数高低，与绩效奖金是对应关系，很多企业对绩效考核进行评分，因为分数与奖金挂钩，所以很多时候，员工的绩效分数都是很高，为了区别绩效等级，所以会强制进行正态分布，从而对不同等级的绩效给予不同的绩效奖金，起到绩效激励的效果。正因为绩效考核分数与奖金挂钩，就造成了一线经理人，不能严格打分，造成你好我好大家都好的一团和气。

绩效考核的核心理念之三是绩效指标尽量量化，目前绝大部分公司的绩效考核工具是KPI，KPI的核心是指标要量化，数值化，这就导致了一种结果，凡是不能量化的指标，就不能纳入考核，因此造成了KPI的绩效考核，形成了固化的模式，考核前先要设定出量化的指标。

KPI相对于业务部门，如：销售、生产等部门而言，因为产出比较好量化，指标比较容易设置：销售收入、利润、回款、毛利、客户数量、新客户开发、产量、质量、合格品率、废品率、单耗等。而KPI对于非业务部门，如：人事、行政、财务、法务、IT、开发等部门而言，KPI的量化指标很难设定，因为这些部门的产出不是唯一的，结果也不是可控的，这就造成KPI在这些部门的考核，很难落到实处，往往造成为了考核而考核的形式主义。

绩效考核思想及KPI工具自2000年初引入我国，已历时近二十年了，对国内各行各业的企业管理者，在中国企业的管理实践中，产生深远影响，没有考核是万万不能的。在中国的目前国情中，没有绩效考核，作为老板来说是不踏实的，那么多的关键节点，没有考核那还不乱套了。而作为员工来说，没有了绩效考核，那当初谈的OFFER中，那块绩效奖金就没有了，那员工也不会同意，更重要的是，心态也会不好。

绩效考核KPI，关注的是结果，而且因为量化，其实很多指标经过十年的历练，已经基本固化了，也就是说能量化的指标，基本上都开发出来了，所以只是在指标库里去选而已。这也就造成了一种现象，“你在还是不在，KPI都在那里”。

很多人离职是因为完不成KPI，但换了新人来了，不会因为新人而去调整或修改KPI，基本是维持不变，甚至老板因为对新人希望会更高，因为再选人时，老板会将前任的不足之处，希望在新人身上得到弥补。

所以呢，KPI指标总是存在的，可以理解成就象体检指标一样，一抽血所有的指标就有了，胆固醇、血糖、红细胞、白细胞等几十项指标。有的高了有的低了，让你看的眼晕，如何调理呢？那就要对症下药了，但大部分情况下，这些的指标的高和低，并不是生病的症状，而是人体处于亚健康的状态下，需要通过饮食、运动来调整的，你每天1万步，三个月未必有效，必将要经过长期的锻炼，才能有所改善，但你未必能坚持二年以上，所以就再换一种方式“跑步、瑜伽、游泳“等等，你换了很多，但指标高的高低的低，依然还在。

所以对KPI淡定的看，KPI是为了让工作各环节都有关注到，有监控到各项数据，以便进行分析，就象财务报表一样，只是经营数据的反应而已。真正能够解决企业经营问题的是提升经营业绩，还是在“公司战略、组织设计、商业模式、产品、投融资、团队组织”等方面。而这些方面，是可以用OKR进行管理的，让目标设定更具有挑战性，并且需要进行持续改善。

所以OKR与KPI的相处模式应该可以和谐共存的。也就是说，KPI作为日常的监控手段，有必要在各个能够量化的关键成果里体现出具体的考核要求，但这些考核并不是工作的全部，因为还要有一些可挑战的目标，需要不断突破，这就需要用到OKR目标关键成果法，来充分调动那些要追求高目标的工作，来引领并改变未来的人，因为每个公司都会有这样一部分人，会不断的挑战更高的目标，而OKR的激励，也是只激励那些最TOP的5%。所以二者的空间，不会产生彼此侵占。