什么叫有战略呢？是有一本写着叫战略规划的报告吗？肯定不是。其实客户的很多战略，就融在他们日常的经营管理中，融在他们关键决策的原则里，只是没有提炼归纳成文。所以，我们不要被管理的理论逻辑束缚住。不要一上来就想着谁决定谁，谁先谁后。我们要从企业必须“向前发展”出发，去梳理、理解组织的理念、策略、习惯做法，现行组织机构，高管团队等。无论是战略，还是组织，首要的不是他们俩谁先谁后，战略决定组织的问题，首先要思考的是，这两者都必须服务于企业向前发展。走路，首先要想的是向前走。老想着，先迈左脚，还是先迈右脚，肯定是走不好路的，会摔跟头的。

人起步走路，通常是先迈左脚的。但是，走起来之后，就是左右脚相互带动了。管理实践中的很多要素之间，也是这种互动影响关系，而不是理论中的先后决定关系。比如组织机构和人，理论上是先定机构和岗位，再配备合适的人，但实际中，关键人员的情况，也会影响组织机构和岗位的设置。组织机构和人员配置之间是互动影响关系。还比如，我们讨论问题时，理论上是先定下来框架结构，再细化逐一讨论。但在实践中，更有效的方式，往往先讨论个大概的体系，再找几个关键点细化讨论，反过来会修正完善框架。之后再进行细化讨论，如此往复几个来回，相互启发，则体系和要点均能完成，而且是相互契合的。框架和细化两者之间也是互动影响的。这就是“左右脚”相互带动的道理。

人在走路过程中，每一个静态时点来看，都是有先有后的，或左脚在前，或右脚在前。比如，有的企业发展过程中，先制定了明确的战略和方向，这是战略在先，经营管理在后。在经营发展过程中，随着内外部环境的变化，则需要调整战略，这是经营管理促战略。在企业内部薪酬改革中，也不可能是平均主义的加薪，因为资源总是有限的，撒胡椒面，也起不到激励作用。可能会先激励调动市场或研发人员，拉动企业整体发展。在企业有了更大空间后，再调高其他人员的薪酬。这就是虽有先后，但动态来看，一定是个整体。而这个整体，就是企业向前走。用左右脚关系来解释变革发展，更能统一员工的思想。

左右脚的逻辑，是给我们提供一个思考方法，而不是简单的先后决定或上下关系。思考问题时，可以多个角度，从一个角度想问题走不下去时，就应该找另外一个角度，换个脚。在这两个角度之间的转换，可以使你的思维更鲜活。