人往往在危机之中，在高压力下才能激发其绝地反击，博死一博的战斗力。很多企业之所以缺乏战斗力，是因为企业内部一片祥和松懈，感受不到来自市场的压力，没有临战前的紧张气氛。共产党军队紧张，国民党军队不紧张，这是蒋介石在检讨为什么国民党军队打不过共产党军队，反省的血的教训。高压力、高绩效、高回报，是组织战斗力的来源。企业要持续打胜仗，就要有适度而积极的压力感和紧张感。制造企业临战前的紧张感可以从五个方面入手：

一、紧张来自组织的生存危机意识，来自于每个人都能够感受到企业生存和市场竞争的压力。华为任总就是一个具有强烈危机感的企业家，他能够把这种危机感转化成为组织成员的危机感。现在很多企业面临的问题是，老板着急但是下面的人感觉不到，没有压力的传递机制。

二、紧张来自于挑战性的绩效目标设定。组织是否有紧张感，最关键的在于目标提的是不是足够大胆，是不是具有足够的挑战性。只要目标具有足够的挑战性，就会催生组织成员的激情，目标高远才能激动人心。所以紧张不是简单的施压，还在于组织要有挑战性的目标，激发大家的斗志。

三、紧张来自于内部竞争的淘汰机制。内部如果没有竞争淘汰机制，就不能把外部竞争压力转化成内部竞争压力，组织就不会保持紧张。华为提出，活力才是根本，用小熵理论，奋斗者机制、末位竞争淘汱机制，去激发员工活力，其实就是增强组织竞争淘汰机制的紧迫感，你如果能力、业绩达不到，可能就被干掉了。

四、紧张来自于组织内部比、学、赶、帮，树立典型和先进标杆。这一点日本人做得非常好。日本人在物质利益上基本上是相对平均主义，但是会不断表扬为组织做贡献的人，树立典型，使得落后者产生羞耻感，以优秀分子倒逼团队员工共同奋斗。这属于企业文化和组织氛围的营造，如果大家都争优秀而你不优秀，你就有很大的压力；如果大家都惰怠、懒散，这个组织就没有紧张感。