沈阳众森企业管理咨询公司看到，战略制定虽没有标准的范式，但存在可遵循的“套路”，最常见的如“PEST分析”、“SWOT分析”、“五力模型”、“波士顿矩阵”等，国内对如何制定战略也相对比较熟悉。组织的战略可以很复杂，如国家的五年规划；也可以很简单，如任正非提出的“方向大致正确”；即使几句简单的描述都可以作为组织的发展战略。但是，在中国的组织，尤其是中小企业中，战略却是个稀缺品，有些企业家还理直气壮地说“我没有战略，没有战略也是一种战略”。

这有几方面的原因：一是中国的企业寿命普遍还较短，仍处于机会成长阶段，企业摸着石头过河，缺少制定战略的远见与能力；二是改革开放以来，中国到处都是机会，企业没有战略也能活得很好；三是国内政策与市场变化较快，企业认为战略一旦确定容易失去灵活性，不利于适应外部环境的变化；四是很多企业家靠摸爬滚打把企业做起来以后无法自我超越，相信甚至迷信自己的能力，对战略的价值持怀疑态度。

即使组织负责人对组织的未来发展有所思考，也很少真正落实为文本并与组织上下达成共识。一方面将战略表述出来，尤其是落到纸面上之后，就面临着战略方向错误的风险和战略目标将来可能没有实现的压力；另一方面也存在“领导在天上飞，下属在地上跑”的情况，下属听不懂领导的“鸟语”，领导觉得下属笨得“像头猪”，双方无法就组织战略进行充分沟通并达成共识。

所以说，缺少战略或未能就战略达成共识是组织绩效管理的首要难点。当组织战略不明确或未对战略达成共识时，组织的绩效管理就缺少了方向，组织就很难确保在做正确的事情；同时组织内部各自为战，无法形成合力，组织资源也无法实现效率最大化。