沈阳众森企业管理咨询公司看到,不少组织的战略思考和研讨效率很低。有的企业高管来自不同的公司，背景各异，习惯或喜欢用不同的研讨框架，因此每年要花很多时间和精力来争辩用什么框架进行战略研讨。有时这一话题甚至会被高管用来争夺话语权；有的企业用的战略研讨框架每年一变，大家刚刚学会和理解的工具，第二年就弃之不用。中高管需要从头学习新的框架，因而浪费了组织大量的时间，也引发了中高管们的抱怨。

有时，我们也看到一些喜欢新概念的一把手过于沉醉在对新模式、新工具的追逐中，反而忽略了回答最基本的战略问题。比如：分明是传统行业和朴素的研产销的商业逻辑，硬要拽上“平台”“区块链”之类的概念，把新机会想象得很美好，甚至夸夸其谈，说得很动听，似乎有无限的可能和机会，但却忘记说清楚“我们在其中如何参与”“到底什么样的客户愿意为此支付、支付多高的价钱”“为什么是我们能挣这个钱”“如何让客户愿意付我们这笔钱”，等等。于是，本来看似有前景的业务，一年又一年过去了，却什么事情也没发生；或者只有糊里糊涂的投入，却缺乏真正的短期或长期价值；客户不买单，甚至其实并没有真正的客户。

所以，战略思考时，所用模型和工具的数量、新老都不是关键，最要紧的是合适，是做明智的取舍。无论用什么样的工具来帮助企业思考战略，最重要的还是思考之后的成果质量而非工具本身。我们要借助工具，但不应过于依赖工具。