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沈阳管理咨询公司:你会分解目标吗?
时间:2011-10-03 浏览次数:2163
 

    根据调查,战略目标制订之后,只有10%的企业能够按计划实施,而90%则是最终不了了之。对个人来说,传统的绩效目标设定是根据岗位职责制订的,有可能每个人岗位职责都完成得很好,但是和公司目标没有什么关系,整体战略没有完成。 “这就造成了脱节,正确的做法不是从下到上累加,而应当是个人绩效目标从公司战略纵向分解下来。”沈阳众森管理咨询公司认为,从战略分解的高度来看,人力资源部门显然力量不足,一定要有公司高层的介入,才能够实现跨部门的推动。
     企业提出的下一年目标,如要提高客户满意度、要提高管理能力等等,给员工的感觉多数比较抽象,没有为他们的工作提供明确界定,导致了实施上的困难。联想集团在这方面的做法值得借鉴。联想每年都举行公司战略制订会议和分解会议,这个会议不是一般的纸上谈兵了事,而是从高层到事业部,从事业部到具体的运营部门,从部门主管到员工的沟通和教育会议。会议的结果,就是公司的战略目标深入到每位员工,使他们明白要做什么,做到什么程度。
    “通过逐层分解,每位员工就会得到量身定做的几项关键绩效指标,也就是KPI.”不同的KPI驱动着不同的行为方式,权重的设定也决定着员工的工作是否能和公司战略方向保持一致。以理发店为例解释,如果战略目标是提高客户满意度,吸引更多客源,而把理发师的会员卡推销数量指标建的权重太强,就会引起客户反感,损害整个店的形象;为了调整偏差,这时应适当提高常客数量指标,促使理发师提升客户满意度。
    又比如销售人员的绩效管理,最简单的指标当然是销售额。但根据公司目标侧重点的不同,还可以细化。假如重视新产品的推广,那么新品销售额比例的指标权重就应较高;假如近期要求开发新市场,那么就相应提高新市场销售额比例的指标权重。
    分解指标时,还要综合考虑业务指标和行为指标,结果性指标和过程性指标的平衡。简言之,就是防止员工为了完成财务上的任务而不择手段,比如有人可能为了提高今年的业绩,影响了明年的工作或者损害了其他同事的利益等等。通过行为指标让员工的工作过程符合企业文化和价值观的约束。
    在设计指标时,部门经理、高绩效员工做行为事件访谈,探究该岗位的成功除了业务指标之外还需要任职者表现什么样的行为,以及为客户提供的增值点何在,据此制订出一系列“行为标签”。“可以让员工了解企业对自己的行为期望,将其通过合适的方式,一定程度地联结到绩效考核体系会改变员工的行为和做事的方式,如从被动向主动的转换,从管、控制向服务的转换等。”
    KPI指标既有定量的也有定性的,即所谓硬指标、软指标。如行为指标、过程性指标就很难量化,而像客户满意度、品牌影响等指标有时不易获取准确的数据。企业也不需要盲目地追求量化, “有一定主观因素在绩效管理中是难以避免的,为量化而量化,这个指标体系就会复杂而可笑。”另外,沈阳众森咨询顾问建议,针对员工制订的绩效指标不宜过多,一般4到7个,最多不要超过10项,否则不但重点不突出,管理者也不易于跟踪辅导。
 
 

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