沈阳众森管理咨询公司看到，为了兑现业绩奖励，工作表现评价方案必须与工作表现考核同时考虑，通常是由经理定期评价下级的工作表现。在许多公司，由经理确定其员工的报酬水平（包括奖金和提薪）。工作表现评价制度给报酬制度带来许多复杂性，其中一个问题是员工对经理的信托程度。由于工作表现的评价从本质上讲，不可能是那么客观的，经理人员必须很谨慎，使员工对公司这一制度有信心。

    工作表现评价制度的另一复杂之处是其二重性。其目标是同时完成两件事。第一是指导和提高，帮助员工理解，怎样才能做好自己的工作，其二是评价员工的表现，以便得到在将来提高职位、委派工作及其它回报。在实践中，很难把这两个目的分割开来，这就意味着，目的是给员工一反馈，同时又透露出公司对这个人将来发展上的看法，有着内在的意指，员工会试图理解，隐藏在字里行间的意思，试图从中看出其前途如何。员工对于这一反馈，可能反应激烈，并带有情绪。经理们也不愿意做出太过严厉的评语，把每个员工之间的评语下得太过分明。

    员工以评语中所体察到的信息，对其动机可能有正面的或负面的影响，比如，评语太过好或太过坏，会使员工认为，将来提升非我莫属或者进取毫无指望。如果提升的机会是一个动力源，那么这时就不再是了。因此，经理人员过多地透露公司对员工表现的看法，是没有太大好处的。经理人员必须谨慎地处理这些牵扯到心理因素的问题，对员工的评价进行个案处理。同样，设计一个基于工作表现的合理报酬机制，也是一个很复杂的工作，如果按工作表现所给员工的报酬，太早、太多地透露出员工在公司的终极前程，就不会产生太大的推动力。换言之，激励报酬机制也有副作用。按工作表现所给的报酬，必须和其它回报制度相兼容（如事业报酬），使员工能够预见到自己工资帐上的收入会不断增加。