沈阳众森管理咨询公司认为，通过分析顺利导入和有序推行绩效管理的企业，可以总结以下几点：

（一）“价值为本”，高层领导需要强化公司层面的核心价值

高层领导要决策什么是企业整体层面的核心价值，即确定企业的关键绩效指标（KPI）。而目标分解和传递的过程，即业务单元、部门和员工制定各自目标和关键任务的过程，其实质就是高层领导持续强化核心价值、明确各层面对核心价值的贡献的过程。高层领导的重要任务之一，就是不断地申明什么是公司的核心价值，使核心价值成为所有人关注的焦点。

（二）“提纲挈领”，发挥中层的作用，以组织绩效为关注重点

实施绩效管理，从人的角度，高层领导应关注中层的培养，充分发挥中层承上启下的作用；重视中层执行能力的提高，以此带动基层员工态度和行为的转变。从事的角度，高层领导应重点关注组织绩效，指导和推动中层承担起员工绩效管理的责任。

（三）善于“借事造势”，借助关键事件阐明企业核心价值理念

绩效管理实质上是对企业旧有文化和员工行为方式的冲击，也可理解为一种管理上的变革。这既要求将软的价值导向体现在硬的激励与约束机制中，又要求高层领导充分发挥其不可替代的影响力，抓住符合或违反绩效管理制度的典型事件、事实和行为，大张旗鼓地宣传核心价值和业绩理念，就“事”论“是”，不断强化对人员态度和行为的影响。

（四）发挥“位势效应”，毫不动摇“将绩效管理进行到底”

新事物、新观念、新方法为人们所理解和接受，这绝非一朝一夕之功。企业推行绩效管理工作，一定会遭遇组织惯性、员工惯性的抵触，甚至会因破坏了旧有群体的舒适状态而遭遇强烈的抵制。此时，高层领导必须坚决、坚持、坚韧地推动绩效管理制度的贯彻执行，如果“发动机”（高层）动力不足，就无法带动“齿轮”（中层及基层）的正常运转。