沈阳众森管理咨询公司认为，要确保考核结果与贡献结果相匹配，考核的与公司想要的相匹配，需要将“事前约定”与“秋后算账”相结合。

前段时间很多公司都讲“去KPI”，一个原因就是变化太快，或公司本身战略不成熟，或者KPI本身就不是基于战略思考，导致事前约定的“KPI”不一定是公司想要的，结果KPI考核“绑架”员工行为，在“KPI”与公司真正需要的成果相矛盾时无所适从，或者公司需要你干这个事情，但是KPI里没有规定这个事情等等。即使KPI可以中途调整，但调整的管理成本是大的。那么我们回归管理的目的，就是激发大家奋斗，激发大家攻山头，激发大家做企业想做的事情，企业在实施绩效管理时，需要将“事前约定”与“秋后算账”结合起来，特别是那些创新类、职能类、机会类的工作。“秋后算账”，就是KPI没有包含的事情，如果你主动去干，到年底考核，也纳入评价的范围，或者不用事先设定KPI，就用OKR的模式透明全年的价值创造过程，到年终再进行排序区分贡献。现在很多创业公司说“去KPI”，其实是把“事前约定”变成了“秋后算账”。要攻哪个山头公司也不知道，大家自己找，到年底来算。这里还要讲一点，配对排序很重要，这就是区分。比如排序分ABCD，A和B比,比它强加1分；A和C比,不如它，C加1分。最后就能排出来这个部门员工的贡献顺序了。“秋后算账”的结果运用也可以有两种办法，一种就融入正常的评分中，另一种是可以设立诸如总裁特别奖，进行多元化激励。

总结一句话，绩效评价的本质是激励员工贡献，去实现公司战略。绩效评价一定要激发大家去做贡献，激发大家实现公司想要的目标。要做好这几个事情，就要关注这几点：一是战略牵引，需要什么就考核什么，这是个目标分解（战略解码）的过程。二是对标与改进，只有对标我们才能衡量进步，不然分数很高而我们企业没有进步。三是追求导向明确，不是数量精确，要进行有效区分。最后是要把事前约定和秋后算账结合起来，目的是鼓励大家去奋斗。

当然考核还有很多细节问题，比如研发人员、基层员工怎么考核，那又不一样了。基层员工很简单，只要认认真真，没有什么差错，该给奖金就给，不用太花精力。研发人员的很多工作成果无法衡量，一方面要按时按质完成任务的里程碑，另外，研发的成果要实现市场成果，还有的是研发成果当下没有反响，一两年之后突然用起来了，让企业发大了，也可以追溯等等。再比如说以前经常搞的“薪酬准确率”或者说“错误率”“报表及时率”，这些日常指标价值并不大。指标一定是基于目标的分解，这些日常指标是他应该完成的，干不好是扣分的。这叫扣分项，不是权重项。

    所以，考核的原点就是鼓励大家去做贡献，去做企业想完成的事情，这是考核绩效评价的本质和真谛。