由于在企业经营过程中面临着许多现实问题亟需解决，所以当管理学者提出绩效管理体系能够比绩效考核更好的提升组织和员工的绩效时，企业往往忽视了前面提到的三个阶段和企业自身发展的现实条件，盲目地追求所谓更加科学和先进的管理方法和工具，在不具备一定管理基础的情况下追求绩效管理体系的完善性，反而带来了很多的问题。像这样的例子举不胜举。

沈阳众森管理咨询公司曾经服务过的一家企业在赚取第一桶金后迅速发展，在2000年的时候，一年的销售额能达到七千万左右。当时该企业的老板提出要进行规范化管理，引进了一位某跨国公司的职业经理人担任总经理。

这位总经理上任之后的第一件事情就是建立完善的绩效管理体系，引进了他原来服务企业的成套的绩效管理制度。从理论上来说，这些制度和管理规范是完全正确的，但是在这家企业的应用效果显然不尽如人意。本来是希望在很好的发展势头下，借助职业经理人的力量迅速突破亿元销售大关，但是经过两年的运作，不仅没有实现目标，反而导致骨干大量流失，销售业绩下滑，企业错过了很好的发展机遇。

为什么会出现这种情况？这家企业作为当年医药行业的新生力量，采用了很多灵活的机制，吸引了一大批行业内的营销人才，用简单“大包制”的方法极大的调动了这些人才的积极性，带动了企业的迅速发展，当然也引发了一些不规范的行为。但是企业在引进职业经理人后一步到位建立的绩效管理体系，在解决不规范问题的同时，由于过于超前，反而制约了企业的灵活性，既增加了大量的管理沟通成本，又使企业丧失了宝贵的发展机遇。

企业的管理问题往往都带有系统性和阶段性的特点，人力资源管理问题更是表现出这样的特征。从系统性上来说，表象上是企业缺乏系统的管理制度以及管理机制，但其本质可能是企业缺乏对人力资源管理的系统思考与定位，关键问题可能在于缺乏管理的环境、高层管理者的承诺、职业化的经理、职业化的员工。

比如说绩效管理问题，很多企业寄希望于通过建立科学规范的制度体系来解决绩效管理中遇到的问题，但是如果对人力资源的价值定位本身存在认识偏差，再科学的管理机制也很难达到预期的效果。同时，管理的环境氛围以及管理者与员工的职业化程度也会对管理机制的适用性提出挑战。