创业历程，往往筚路蓝缕、千锤百炼。因此一把手的综合能力，往往比下属要高出一个数量级。公司规模变大之后，老板们面对的第一个挑战，就是如何用好手下的“歪瓜裂枣”。

在创业的过程中，老板们把自己练成了最能干的人。面对这些“不能干”的下属，能把重要的事情放下去，愿意把重要的事情放下去，比打下个大单要难的多。关键是过去自己决策下属照办，效率还高的很。摆脱这个惯性，就闯过去一个重要的关隘。

很多一把手闯不过去。柳传志先生管理三要素，把“建班子”放在“定战略”之前，实在是经验和智慧之谈。

也有不少一把手闯关成功。他们有几个共同特点：

授予下属责任而非动作或任务；

让下属感觉到自己对他们的依赖；

咬咬牙放手让下属干，给犯错的机会。

这组关系要处理好，说严重点，一把手要想清楚：下属是工具，还是伙伴。 “企业只有一个大脑在思考和决策、自上而下的森严等级和严密控制、命令式管理风格蔓延、屁股对着老板而非客户等”，大都是这组关系没有得到恰当处理的外在体现。