一大批告别原始积累阶段的中国民营企业，需要进行制度建设。原始积累期所沉淀下来的匪性文化、功臣文化、山头文化会成为企业进一步发展的历史包袱和震荡之源。以制度来约束匪性和混乱，以期由乱到治，这是每个要发展壮大的企业都绕不过的坎——“褪毛工程”。

    这时候我们处理问题一定要注意“对事不对人”，如果我们针对某个人，就会有很大的问题。华为在这个过程中形成了非常多的实用的办法，比如我们有一个说法叫“团级马夫”，什么叫团级马夫？他是有历史贡献的，但是他在新的时代跟不上发展，管理能力、管理水平不行，我们在待遇上给他团级的待遇，但是还是养马的工作，这叫团级马夫。我们不能因为这个人走过了长征路，劳苦功高，就给他封个团长，让他指挥一个团，他指挥不了，这一个团的人就要送命。但我们也不能不承认他的历史贡献，所以我们有个团级马夫。有了这样的安排的变革其实相对就容易一点了。

   从企业家管理向职业化管理过渡，其目标就是可持续发展。各项工作与国际接轨，首先是干部与国际接轨，然后是员工的职业化，产品有竞争力，给客户提供的产品和服务是可重复、可再现、可预期、可持续改进、可信赖的。

华为所有的变革都是从人开始，所有从人开始的变革都是先从干部开始——从干部开始去调整干部政策、干部路线、干部选拔的标准等等，把这些事情做好了再一个一个人来练，所以在华为干部是很难“滥竽充数”的。它的干部机制是“赛马机制，人才倍出”，不是辈分的“辈”，而是倍数的“倍”，其目标是减少对“牛人”的依赖。

一个“英雄”创造历史的小公司，要逐渐演变为一个职业化管理的具有一定规模的公司，淡化英雄色彩，特别是淡化领导人、创业者的色彩，倡导组织创新重于个人英雄，是实现职业化的必然之路。只有职业化、流程化才能提高一个大公司的运作效率，降低管理内耗。