沈阳众森企业管理咨询公司看到，出于短平快心理的组织再造工作，结果基本没什么用。归其因是支撑高层开展组织变革再造的两个基本假设本身的问题：

假设一：组织结构是公司工作目标得以达成的工具。

假设二：组织结构是阻碍工作能效得以实现的壁垒。

仔细分析一下，假设一永远是错误的。尽管我们不能否认组织管理的重要性，但组织结构只是定义了公司人员在价值链条上的职责定位以及上下级汇报关系，甚至可以说是纯粹的行政管理体制。而公司的各方面工作是通过诸如订单履行、产品开发、客户服务、生产管理、开票收款、质量控制、招聘培训等各方面业务流程来达成的。显然不是动一动组织结构那么简单。

假设二在很大程度上也是错误的。组织结构的确会给客户问题的处理过程带来影响，会给销售链条上的人员带来困难，更可能会影响到公司产品的升级换代……。但是，客观的讲影响工作效能和效率的“板子”不该打在“组织结构”的身上，而极有可能产生于以下相关因素，如虚无缥缈有头无尾的战略、设计蹩脚的业务流程、员工队伍技能不足、不良的企业文化氛围、错误的绩效激励机制等等，都可能导致组织效能无法达成预期。

错把改进公司效能的砝码押注在组织机构变革改造上，非但不能有效促进本已不高的组织效能得以改观，却还可能带来其他的更大伤害。核心在于组织变革再造是聚集于内部的，耗时、费力、分心、侵蚀公司资源。但往往高层为了证明组织变革再造是正确值得的，还会进一步提升期望值，但如果这些目标达不成，则公司总体的士气和效能多半会比组织变革前更低落。