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  众森观点
 
沈阳企业管理顾问谈上级的管理责任
时间:2021-03-28 浏览次数:708
 

   沈阳众森企业管理咨询公司认为,企业必须明确上司和下属之间的连带责任关系,促进管理者承担监督检查的责任。如果一项工作没做到位,或一件事情发生差错,则是下属的责任;如果不能发现并纠正偏差,或影响职务之间或部门之间的协同,或导致下属绩效目标不能按时完成,则是上司的责任。

  换言之,管理者的责任和存在价值,就是维系整体协同的有效性,就是帮助下属弥补过失、完成任务、达到预期的绩效目标。海尔和华为公司的做法如出一辙。下属没有完成绩效目标,追究上司的责任;造成系统失效,罢免上司的职务,通常是一免到底。

韦尔奇的做法是:完不成绩效目标扣除经理人或主管的奖金。管理者必须非常勤政,必须不断地检查、落实,再检查、再落实,直至实现最终的绩效目标。企业必须责成管理者如实记录过失事件和意外事件,以及纠偏方案、计划和过程;并建立严格的监察和经营审计制度,对管理者加强监督和审查。只有这样,才能打通管理职能的“任督二脉”,才能避免管理阶层的平庸和不作为。

企业应该把“绩效考核”和“贡献评价”两者分开来,以便缩短考核周期,或增加考核的频度。海尔和蒙牛公司对基层员工的考核是一天一个周期,所谓“日结日清,日清日高”。思科对一线营销业务人员的考核间隔时间是一周,他们认为业务人员的考核或检查间隔时间超过一周,一旦发生偏差,损失就难以弥补和挽回。每个管理者可以依据实际情况和客观需要,按照实现最终绩效目标的要求,设定每次考核的重点和细项。诸多企业把“绩效考核”与“贡献评价”混为一谈,致使绩效考核指标,无法集中于可量化的“系统控制事项”上,无法借助于技术手段排除主观判断因素的干扰,对关键事项或工作结果,进行高频度的检验,所谓“不可量化就不可考核”。

思科公司对业务人员的“绩效考核指标”只有一项,即“费用”和“收入”之比。应该指出,用于检验系统受控状态的“表层特征量”,无法可靠地判断一个人的价值和贡献。一个人的实际价值或综合贡献,往往需要上司和下属在对等合作的基础上,依据“个人成长的要求”和“企业发展的理由”,作出中肯的分析和判断。

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