有一个知名企业把它的决策方式总结成“多数人讨论，少数人商量，老板拍板，个人负责”。这样的总结有一定的道理。多数人讨论实际上是一个酝酿发酵的过程，先发散，后逐步收敛。少数人商量，这是关键，商量的时候一定是少数几个人的事，大家可以深入探讨，充分议论，“求同存异”。重大的决策其实需要“缓慢决策”，最后是老板来拍板，但这已经是“融智”了，融入集体智慧了。决策的责任人必须明确到个人，不能因为是集体谋划，老板拍板的，这个决策落实好坏就与个人没有关系了，这是不行的。责任必须有人来承担。

真正的班子成员必须有“上游思维”，也就是“决策—执行”之间要不断迭代优化，不能为了执行而执行，执行的实时情况同时要及时反馈到“上游”决策中去，以形成“决策—执行”的迭代和优化，确保达到决策的目的——让决策正确。一旦决策做出了，全力执行，执行中不能“阳奉阴违”，力不往一处使。

有效的决策模式对班子建设挑战比较大。如何平衡集体智慧与企业家直觉之间的关系？既要发挥企业家的直觉，又要吸取群体智慧。很多企业要么老板一个人“一言堂”，要么谁也说服不了谁，很难达成共识。

沈阳众森企业管理咨询公司认为，决策中最难的一点，是对未来的判断，对机会的判断，对趋势和转折点的判断。大家确实很难达成一致，有的人的确有超前的眼光和超强的洞察力，有人对此却不太敏感。老板最郁闷的是，“他一个人清醒，大家醉了”，他正确洞察了机会，但班子中其他人会形成“掣肘”，形成不了有效行动。每次复盘下来，老板总是感叹，当初我的判断是对的，你们就是不听，剩下都是事后的遗憾。这说明其他人还是和老板不在一个层面，这种情况下是无法讨论和商量的，不是看问题的角度不同，而是层次不同。碰到这种情况，“独断”可能更有利一些。这类班子之间的磨合还有个过程，着急也没有用。