危机时期是最好的团队建设期，要创造性地开展多元化的物质与精神激励。华为在这方面积累了很多成功案例。比如华为在2002年曾经开展过高中层干部集体降薪活动，有人主动写报告要求降薪，却被任正非打了回去：“你没资格降薪，你的工资达不到降薪标准，我们还要给你加薪！”

沈阳众森企业管理咨询公司看到，企业在面临危机或预期危机发生时，裁员与降薪是通行的方式之一，但企业家对此要有系统性思考：首先是究竟要不要裁员，要不要降薪？其次是怎么裁员，怎么减薪？然后是如何做到震荡最小化？

又如何通过裁员和降薪活动更有效地激发团队士气，而不是形成恐惧效应？进而是为什么对一些人降薪又对另一些人加薪？为什么在裁员的同时又要招聘新的员工？……

这些无不体现着管理的辩证法。一遇危机就一刀切地粗暴裁员和降薪，既对员工未负起责任，也会损害企业的长远竞争力。

华为每年投入几十亿给战略预备队及后备干部/专家资源池，既是为了员工转身赋能，也是为了避免大规模裁员的重要举措。