因为人员的流动性或者业务突然增长，企业除了计划招聘以外，常常伴随着临时性而又十分紧迫的招聘需求。这时候人力资源部门组织招聘会受限于外部人才供应以及招聘程序等因素，招聘的人员不能马上到位，往往招致用人部门的不满。但是，正当要招到合适人选的时候，人力资源部门又接到取消招聘的通知，使得招聘人员十分郁闷。

沈阳众森企业管理咨询公司看到，上述这种情况在处于快速发展期的沈阳企业中十分普遍。因为对岗位需求定位不准确，所以就会出现很多管理反复现象。人力资源招聘部门就必须像做弹性预算一样，预留一定的招聘岗位与数量，真正地形成企业自身的人才库，以应对临时性的用人需求。

问题是，除了类似的招聘问题，我们还需要思考：定编前是不是一定要定岗？在很多时候，简单有效的做法其实应该是反着来：定目标、定任务、定绩效（投入产出收益），然后先定编、再定人、后定岗。从定人到定岗，以人为中心，根据个人特长与特点量身打造适合的工作任务。

沈阳某中小企业的人力资源部门根据公司的销售目标，做了新一年的人力资源规划。但当对这个规划进一步分解时，出现了新问题：因为公司的销售渠道有着不同的类型和特点，需要根据不同的销售渠道定人数。是以一个人管理店铺多少来衡量，还是以管理店铺的质量来衡量？每个市场有自身的特点，在没有销售额但是又有着战略意义的地方到底要不要人？……

以任何一种方式方法来进行人员定编，可能都会陷入教条主义错误。什么事都不能过于绝对化，尤其是人的因素，充满了伸缩的“弹性”，不可能以“一个萝卜一个坑”的方法机械对待，否则员工就无法发挥主观能动性。

如果说定岗是规范化的进程，即随着企业的战略调整与组织架构的变动而变动，那么定编则是从经济价值的角度出发，来定义它的预期收益和前期投入。因此，从这一点来看，定编、定岗、定人，往往是相互交错、相互影响的关系。所以，进行岗位人员定编，要充分考虑到组织、岗位与人的动态化匹配，否则就很难找到真正的解决之道。