企业接班人计划(succession planning)，又称管理继承人计划，是指公司确定和持续追踪关键岗位的高潜能人才，并对这些高潜能人才进行开发的过程。高潜能人才是指那些公司相信他们具有胜任高层管理位置潜力的人。当接班问题成为一种“危机”在蔓延时，“接班人”已经是不少企业发展的当务之急了，一个很严肃的问题便摆在了我们的企业界、管理界的面前：接班问题如何解决？怎样才能使企业更加健康、有序地发展？尽管企业的交接班问题被视为一个世界性的难题，并不是某家媒体、某个专家学者甚至某一部分人能够解决的事情。但是，沈阳众森企业管理咨询公司认为，在这里对上述问题进行探讨，对众多沈阳企业管理者来说，仍然有着重要的参考价值。
1、用长远眼光看待接班
接班人传承的不仅是企业的权杖，更是企业的文化及管理模式。有些创业者在准备将自己一手打造的企业交给继任者之前，往往用一种近乎苛刻的目光审视着他们，觉得他们羽翼未丰，视野有限，只会纸上谈兵，因此对让他们接班忧心忡忡，甚至觉得他们接不了班。试问，没有经过精心的培养，谁会是天生的经营奇才呢？
事实上，企业接班人计划是一项长期的系统工程，它需要企业科学系统的规划。接班的问题需要从长计议，要用制度进行规范，千万不能临时抱佛脚。因此，企业要有一个人才培养的长期计划—— 如何让接班人不断地经受锻炼，如何评价他们的成绩，如何让他们得到大家的认同？创业者一定要在这方面有精心的规划，使接班人能够不断地提升自己的能力。
2、“按部就班”实施接班人培养计划
继任管理是现代人力资源管理的重要组成部分，它的主要任务是为企业储备未来的领导人，它关注继任人员的潜力与未来的发展，因此对企业的现状及未来发展有重大意义。
开发一个有效的企业接班人计划应包括以下11个步骤(中小企业可以省略某些步骤)：
(1)审查、分析相关文件。
对企业的战略和业务计划、目前的组织结构、最近相关的组织调整方案进行分析和审查。
(2)启动组织会议、制订方案。在组织会议上确定实施方案的范围，交付成果，时间限制，企业可以使用的资源，项目的成员等内容。
(3)对高层管理人员进行培训。对管理层人员进行培训的目的是，争取他们对企业接班人计划的支持和理解。召开管理层人员培训会，并在会议介绍企业接班人计划的方法和测评流程，时间一般控制在两个小时左右。
(4)进行价值驱动因素的行为描述。进行价值驱动因素的行为描述，是确定所有测评的基础，其目的是确定价值驱动因素行为描述库。这个步骤需要3—4人参加，企业总经理和人力资源部门的负责人必须参加，需要半天的时间。
(5)设计并确定岗位价值驱动模型。对价值驱动模型而进行设计需考虑岗位描述、业务计划、战略目标等相关因素。不同的岗位有不同的价值驱动模型，企业必须确定高层领导岗位的价值驱动模型，才能对这些高层领导岗位创建相应的价值驱动模型。模型创建的过程应基于价值分类方法论。
模型创建成功后，就要证实并最终确定岗位价值驱动模型，可以采用焦点小组形式，小组的成员由每个部门的管理者组成。
(6)开发测评工具，进行高层领导测评。首先要依据岗位设计测评问卷。然后由高层领导进行测评。
测评流程一般分为两个并行的工作程序：将现在的高层领导团队对照企业关键领导岗位的价值驱动模型进行测评；选择企业的关键员工，将他们对照相应的价值驱动模型进行测评。
(7)生成高层领导测评报告并撰写综合报告。每个高层管理人员和关键员工都将会收到一份测评报告，内容包括：个人价值驱动因素的评估描述；单项得分；个人价值驱动因素评估描述与岗位的价值驱动模型之间的契合程度；个人的优点和弱点。
然后高层领导将依据以上的结果，撰写总结报告，包括以下内容：企业的领导力现状、企业领导力差距、企业高层管理的人才连续性等。
(8)设计高层管理员工开发方案。在识别企业关键岗位后继人才后，企业还要根据他们个人的测评结果，将要继任的关键岗位的价值驱动模型、个人与关键岗位的匹配程度设计出针对这些后继人才的开发方案，并在实际开发过程中进行不断反馈和调整。
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