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量化管理:沈阳中小企业人力资源经理的挑战
时间:2011-09-24 浏览次数:2035
 

    公司内部的绩效考核未来会面临越来越大的挑战,越来越多的工作无法再进行传统的考核,员工也会对考核的结果持不同意见或者有抵触情绪。沈阳众森企业管理咨询公司看到,因为考核只能就基本的能力和工作表现、态度进行评定,而像资源整合能力、观念创新、协调和沟通能力等只能靠经理们的个人印象和喜好来评价,那么这些不能量化的工作如何进行考核,成为人力资源经理面临的最大挑战。
  素质考核不可偏废 
  评价标准的问题取决于一个组织体系的价值观,建立什么样的评价标准,也就意味着这个组织体系鼓励自己的成员做什么样的人。在这个问题上有两种倾向:一是重素质,二是重业绩。实际上二者不可偏废,因为我们成事育人相辅相成。过于重业绩,易于鼓励人的侥幸心理,令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段。暂时确实可以促进企业的业绩大幅提升,但难以持久。 
  为了企业的可持续发展,素质考核万万不可忽视。美国安然公司的考核完全看业绩,排在后面的员工只有被辞退的命运,排在前面的员工步步高升。残酷的、类似动物世界里的所谓优胜劣汰把大家逼得走上财务造假的邪路,公司最后破产与安然这种只看业绩的考核方式有很大的关系。 
  看重素质就可以在相当程度上消除以上负面效应。我们知道,一个员工的业绩,追根溯源是和他的素质分不开的。只要他的学习能力强、协作精神好、肯吃苦、对企业忠诚,即使暂时业绩差一些,也是可以通过个人努力、企业的培训逐步提高业绩的。 
  一套好的考核标准,必须在业绩素质之间安排好恰当的比例。由于业绩可以部分反映素质的高低,所以在权重比例上可以把业绩定得高一些,比如60%
  将定性的东西定量化 
  在评价方法上,有定性的评价和定量的评价。一般对业绩的评价易于定量,对素质的评价只能以定性为主。由于定性评价很难建立一套客观、明确的田径标准,而只有由评委打分的体操标准,因而不能不带有较大的主观性和模糊性。在考核制度中需要设计各种方法和公式来实现模数转换,将定性的东西定量化,以提高其客观准确性。 
  一般来说,企业对管理人员的考核都感觉比较困难,特别是定性部分需要考核哪些指标。对管理层的考核与评价,不但要考察指标完成了多少,销售额达到多少,更要考察过程。可以从以下五个方面进行考核和评价的: 
  统率力:评价管理人员是否具有统率力,主要看他会不会作计划,所有的管理是否建立在事前管理上。 
  预见力:再好的计划执行中也会遇到各种各样的问题,一个好的管理人员就必须有问题意识。 
  协调配合力:各部门之间是平级的,平级能不能主动配合,是考核中层管理人员是否具有管理水平的重要标准。 
  全局观和创新力:这一点是要求所有的中层管理人员能站在公司总经理的角度看问题,不墨守成规。
  对于级别不同的管理人员,其定性考核指标的选取及权重应该是不同的。

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