沈阳众森企业管理咨询公司认为，一个健全的考核体系，首先是要有一套科学的考核制度，有一套符合实际的指标体系。除此之外，还有一个不可或缺的问题，就是考核者的训练手册。
经过资格考试才能执法
我们知道在绩效考核当中，考核员工或各级经理的应该是他的直接上司，公司每一次的考核都是在企业内的执法，如果法官误判，一方面可能给员工造成利益的损失，影响到一个员工对公司整体上的认同，而且更严重的是不公正的执法将给以后的企业管理埋下隐患。
因此考核者的训练手册非常重要。考核者往往处于一个法官或裁判的位置，法官和裁判都要持证上岗，只有经过专业的训练上岗，他才能做出比较公正的、专业的判断。
而现在我们的经理人当他处在考核者的位置上的时候，很多人是没有经过训练，就匆匆忙忙去对别人进行考核和评判的，这样的法官和裁判不出错才叫怪事！
考核者不光意味着权力还意味着责任。怎么担当这个责任？就是要对考核者进行训练，一般来讲有５个环节，这５个环节正好构成了我们平常所说的“绩效循环”。
第一个环节，设定绩效标准
考核者一定要按照指挥链为他的下属设定考核标准，否则就会出现混乱。考核标准怎么设定这个问题我们上一期已经讲过了。
第二个环节，绩效观察
设定了绩效的考核标准以后，就要对员工进行绩效观察，以便做出准确的判断。但现在很多的经理是凭感觉、凭印象在评判，主观随意性比较大，极易造成下属不服。怎么克服这个问题呢？
1、合理安排考核期。有两种情况很容易造成绩效观察的失败：一种是考核时间过长，比如按年度考核，这样很容易造成你只记得你感兴趣的或者你印象最深的事情。一种是考核太频繁，使考核流于形式。
比较合理的安排是，普通的员工按月度考核，中层按照季度，高层按照年度。高层主要是看整个年度组织目标的达成，中层主要是看阶段性目标的达成，执行层的员工要么是关注目标，要么就关注过程。
2、先设定关键事件，再观察关键事件。比如创新能力怎么考核呢？可以先设定关键事件：假定你能够在考核期内提出三条以上新的建议并且获得采纳了，这就算你有创新能力。因为工作过程当中会发生很多事情，我们一定要抓住主要的，否则，员工不知道朝什么方向努力，我们也不知道怎么来判断。
第二个关键要点就是，所谓的关键事件一定要在设定考核标准的时候就要让员工也知道。你不能把员工蒙在鼓里，到时候你就拿自己设定的这几条来评判他，这种考核就毫无意义了。
3、避免在工作过程当中对下属喋喋不休、指手划脚。对下属的执行能力不放心，老是叫他这么干叫他那么干，这样在评判的时候，很容易着眼于一些很细节的事情上，而对于下属来说，你的评判也往往是捡了芝麻漏了西瓜，事先设定的关键事件忘了，把下属要补的短板也给忘了，所以我们要对考核者进行训练。
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