沈阳众森管理咨询公司发现，在一个单位里常见的冲突有个体与单位的冲突，个体与个体之间的冲突，群体与单位的冲突，群体内部的冲突和部门之间的冲突，但最常见的是前两类。
个体与单位的冲突往往发生在个体的利益和需求受到来自单位规章制度的限制或影响，个体不愿意接受，从而在思想、行为产生了与单位要求不相符的行为。这类冲突往往影响较大，因为有时个体的利益代表了一部分人的利益，只不过是在某个个体身上表现出来。对这类冲突如果解决不好，就会影响一批人，因此，管理者在遇到这类冲突时，一定要仔细分析其原因和来龙去脉，弄清其要害和本质，找到合适的解决方法。
对管理者来讲，如果遇到业务水平比较高，在员工心目中有一定威信，又不愿意服从管理的员工，确实是一件头痛的事。但是当这个事实确实摆在你的面前时，想躲过去是不可能的。惟一的方法是面对它，分析它，并想办法处理好。
首先，在单位的全体员工会议上强调加强管理，强调规章制度，强调单位的制度和纪律之间的关系，使员工认识到我行我素是不符合管理要求的。管理者在对员工的要求上要一视同仁，要严于律已，以身作则。这样，就会在员工的心目中树起一个形象：每个人都得严格要求自己，这是为了单位的发展。
然后，管理者可以在适当的时间找他以聊天的形式谈话。对这样的员工，采取正式谈话效果不一定好。在聊天中，对他的业务能力给予肯定，对于他出色的工作给予表扬，同时告诉他，我需要你的支持。在聊天中切记，不要说他的错误、缺点，希望他改正，等等。因为像这类业务水平高，不愿被别人管的员工对自己哪些方面好、哪些方面差心理都有数，管理者找他聊天的目的他也很清楚，只是想看管理者到底会对他怎样。而管理者这时对他要鼓励，在部门会议上表扬他的长处和业务成绩。这样可以起到以下作用：一是可以使他感觉到管理者是真心诚意地对他；二是可以使他在业务工作上保持成绩，不会因为管理者强调了规章制度而消极工作；三是可以激发其他员工学习他在业务学习方面的上进心；四是他会意识到自己的能力得到了领导的重视。
这以后，管理者可以从其他方面与他接触，与他交流。但管理者的心里一定要明确：他是一个有能力、有影响的人，虽然有缺点，但却是急需要他为单位做贡献的人。
有时也会出现管理者做了许多工作但他根本就没把管理者当回事的情况，遇到这种情况，管理者不要放弃努力，还是真心诚意地对待他。但如果经过反复努力他还不把管理者当回事，不理睬管理者，或者在管理者面前更加神气，说明他没想和管理者一块儿干。这时候，管理者就不必为他花费更多的时间了。此时可以明确地指出他的错误和缺点，如果他还是我行我素，不服从管理，就应该毫不犹豫的将他开掉。因为这种人留下来绝对是害群之马。但对于没有人事权的单位来讲，由于不能随便开除人，事情就比较难办些。因为他知道管理者拿他没办法，所以他才会这样做，这时候管理者可以采用以下方法：一是同上级有关部门联系，将其调出本单位；二是将其在本单位内部挂起来；三是将其调到干扰小的部门工作。
优秀的管理者在实施管理时，除了要有超前的意识、敏锐的洞察力外，还应该有铁腕和很强的业务能力。这种业务能力不一定指管理者必须会干某种业务工作，而是管理者了解情况，别人蒙不了管理者，在一个单位或部门，管理者的工作不单是让上级领导看管理者是怎样的管理者，更重要的是管理者的部下能知道管理者是怎样的管理者，有多大的能力，从而决定是否服从管理者。所以，管理者要有清醒的头脑，首先将大部分人员拉到管理者身边，再处理最难办的几个“关键”人物。
在处理“关键”人物时，管理者要稳得住，必要时有意无意地表现出一些管理者的能力，让他们看到管理者的能力对影响他们是极其有用的。适当的时候，果断地处理一些比较明显的错误和问题，让别人感觉到管理者的决心和力量。数种方法确实无效的“关键”人物，管理者可以选出一个严肃处理，绝不手软。因为这是为了整体的利益，为了单位的发展，为了所有的员工，也是为了自己。
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