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  众森观点
 
沈阳中小企业业务人员如何华丽转身?
时间:2013-12-14 浏览次数:1538
 

    沈阳众森管理咨询公司发现,在由业务人员成为经理或管理人员后,如何完成这一角色的转变直接决定了这一选拔的效果,而新提拔人员的良好管理绩效的产生也取决于这一角色的转变。

  业务人员的职责是做好本职工作,经理人员的责任则是让管理幅度内的业务人员把工作做好。用一个很形象的比喻,业务人员好比运动员,而管理人员就是教练员,运动员的责任是自己打好球,教练员的职责则是把球队带好,让别人打好球。

  当然,在企业最基层的管理中,管理人员和员工之间已经没有别的管理层级,本身既是运动员,又是教练,既要自己打球,又要带领别人去打球,并且在二者角色的时间配置上,由于管理的幅度,管的人很少,或者管理本身的复杂性不是很强,可能更多的时间是用来打球,但在思想意识上要意识到自己是教练员。如果缺少这样一种意识的话,组织就会是群龙无首。在联想集团,这被称作领头羊与牧羊人的关系,因为这一层的管理人员既是领头羊又是牧羊人。从时间配置上说,可能更多的时间是做领头人,但在思想意识中一定要知道自己还是牧羊人,这是别人所替代不了,因为你控制着队伍前进的方向。

    业务人员对企业的贡献主要是通过个人业绩的拉动,但到了经理层后,就要依靠有效的管理手段提升组织的业绩,称之为管理拉动。  

   历史上但凡成功的人有三种:一种人是用自才,完全靠自己的才能做事成功,但这类人成功的领域、局面会受很大限制;还有一种人,不但会用自己的才能而且还会靠人才,用别人的才能,这样成功的领域、局面要广阔多;但是最成功的人是用组织化的手段、力量,这里所说的组织与前面所讲的管理是一个概念。这种组织化的手段一旦运用起来,会比你自己多干或别人看到你多干而跟着多干有效得多。作为一个经理人,应该运用这种组织化、管理化的手段,把自己的企业经营成一个组织。

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