华为是一家极善于运用“鞭子”来“抽打”人才的企业。“抽打”人才的目的有两个，一是让人才不断学习进步，二是让人才为企业创造更好的业绩。前者是让人才有工作意愿和工作能力，后者是让人才为企业（也是为人才自身）创造价值。

华为用于“抽打”员工的“鞭子”主要有两条：

第一条“鞭子”是重视对人才的培养——能力发展。

华为在人才开发方面倾注了大量的资金。华为重视人才培养的逻辑说起来简单而明确：只有通过严格的培养，人才才能拥有足够的工作意愿和能力；只有人才有了足够的工作意愿和能力，才能为组织创造最大化的业绩；只有为组织创造了最大化的业绩，个人在组织中才能得到最大化的回报。

第二条“鞭子”是重视对人才的绩效管理——动力激发。

华为的绩效管理充分借鉴了IBM的管理体系。乍一看，与大多数企业绩效管理的套路并无根本区别。但在华为，绩效是任何一位人才是否能够在公司“存活”的唯一依据，末位淘汰制的唯一标尺就是绩效考核结果。