目标管理，是绩效管理重要一环。也是团队重要的绩效指标。绩效管理从字面的意义来理解，有三个意思，分别如下：第一，目标。如何设定一个很好的目标能够让团队容易理解，可执行？第二，在过程当中需要跟踪，也就是所谓的“追过程”，盯。第三，绩效的“效”是一个结果，是在有了目标、追了过程以后有结果？那么，怎样制定一个合理目标呢，有几点需要对标:

1.今天最好表现是明天的最低要求

先声明，这不是鞭打快驴。勇攀新高，是团队孜孜不倦的追求。每一个leader在制订目标时，就需要以这根期望值线对标。喜欢竞技类比赛的同学都能强烈感知到，有了小目标，以不断践踏、反复超越为乐。

2.目标是跳一跳才能够着的

目标如果高不可攀，会伤了团队信心，影响士气。目标如果过低，又不能有效激发团队潜能。跳一跳够的着，这里面关键是，跳起和够的着。跳起来，有站着跳，有蹲着深吸一口气跳，动作背后是基于了解团队成员业务和潜能的自信度；跳起来是动作，够的着是结果。设个小目标，让团队享受践踏的快感，业绩会让团队人心强行归位。

3.先拍脑袋后用数据证明并修正

大部分时候，我们报目标，先感性，再理性。这感性不是随意脱口而出，而是一种对业务充分理解、对团队技战水平高度认可的自信态度。所以，先喊出来，凭业务直接喊出渴望和想要的，然后再通过关键指标拆解、历史数据和资源支持来证明和修正。

4.目标必须是每个人目标的总和

千斤重担人人扛，人人头上有指标。目标只有落实到每个人头上，才能做到权责分明，可追溯。落到每人头上，不是简单的摊派和搞平均主义。

5.分解目标及各小目标完成时间点

合理的目标拆解，用公式呈现是：目标设定=渴望达成指数*（存量业绩盘点+增量业绩预测）*正负激励。渴望达成指数，简单讲就是你多想要，多渴望想要。实际管理中，leader本身的渴望指数排在第一位，其次是最小作战单元的bd的信心指数。对各业务单元的存量盘点和增量预测，需要leader反复对标，不要怕麻烦，这个过程本身就是不断对标反复论证的过程，很考验leader本身的讲why能力。

沈阳众森企业管理咨询公司看到，目标讲究时效性，大目标下的子目标有其时间节点。以终为始，没有时间纬度的目标，很难落地。