当大量繁杂的培训需求信息汇总到培训主管部门，如何进行信息的有效提取呢？沈阳众森企业管理咨询培训公司认为，可以进行如下归纳：

第一，按照 “组织需求、岗位需求、个人需求”进行归类整理，区分单项培训需求适用面。比如创新能力提升，是系统性的培训课题，后期会将其提高到全局层面去进行培训方案的设计。再如，竞聘人员晋升高一级管理岗位，是局部性的培训课题，后期可以通过“管理能力提升训练营”等方式，进行这个切面的需求匹配。

第二，关注企业需求和员工需求的平衡。企业所关注的是组织发展、绩效目标达成，员工所关注的是在企业的职业发展和提升。企业的组织需求关注的是组织目标的达成，而员工关注的是自身能力的提升、兴趣爱好等，为将来在本企业的发展或者在外谋职业发展时积累能力，因此，两者既有一定的共性，即都是为了发展，又在个性方向和目标上有一定的差异。

企业的正式组织应该围绕组织发展、绩效目标达成、以及员工职业发展目标等要素来设置培训需求，并组织实施；非正式组织，比如可以在企业内部设置一些协会类组织，像什么摄影协会、英语协会、文化娱乐协会、科技协会、管理创新协会等等，把那些有共同兴趣爱好的人员集聚在一起，通过类似协会这种非正式组织进行培训。这样员工也可以感受到企业对个人的尊重和关爱，企业的凝聚力也可以得到增强，这样，企业与员工的培训需求的矛盾也就迎刃而解了。

第三，静态需求与动态需求相互验证。如判断需求和职能/职责的契合度，HR部门的培训人员要根据需求提纲来鉴别是否契合；判断需求与绩效差距所需的能力匹配度；判断需求员工的能力符合度，如果是提报的培训需求层次比较高，而员工的知识结构和吸收能力有限，不足以匹配这么高的培训需求，那么这个需求也是不真实的培训需求。

第四，培训不要大包大揽，很多机制问题是无法通过培训解决的，因此在需求提取时，要识别是能力问题，还是机制问题，如果画错方向，培训将无法起到预想的作用而挫伤培训设计者与参与者的积极性。