对于企业而言，为了更合理地决定是否何时以及如何鼓励并使用团队，沈阳众森管理咨询公司认为，首先应该精确地区分团队与其它集团的区别。
大多数企业高层都提倡团队工作，而且也应该如此。团队工作代表了一系列鼓励倾听、积极回应他人观点、对他人提供支持并尊重他人兴趣和成就的价值观念。这些价值观念能帮助团队发挥功效，同时提高个人以及组织整体的业务表现。团队并不是指任何在一起工作的集团，如委员会、理事会以及行动小组。其区别在于工作成果。因此，可以这样定义团队，团队是一些才能互补并为负有共同责任的统一目标和标准而奉献的少数人员的集合。
团队的核心是共同奉献。没有这一点，团队只是松散的个人集合。这种共同奉献需要一个成员们能够为之信服的目标。不论是“将供应商的功能转变为对于消费者的优质服务，”“让我们能够为公司感到骄傲”还是“证明所有孩子都一样聪明，”可信目标是与成功及保持领先密不可分的。
成功的团队也将他们的共同目标映射为具体的工作要求，比如将销售商的退货率减少50%，或是将毕业班的数学成绩由60分提高到95分。事实上，如果一个团队不能确定明确的具体工作目标，或是具体工作目标与整体目标毫无联系，那么团队成员会因此变得困惑、涣散、表现平庸。其原因有以下三点：
一是具体的团队业绩目标能够以一种不同于企业整体任务和个人工作目标的方式来定义工作产出。简单地每次例行公事般的集会决策不可能长久维持团队的优秀业绩。
二是具体的团队业绩目标能够增进团队内部明晰的沟通和建设性的碰撞。
三是具体目标的可行性能帮助团队集中精力于如何获得结果。
当一小群人决定将某项产品的成本下降10%或是将某项产品销售率提高到100%时，他们相对的头衔、工资以及其它个人特性已经不再重要。在那些成功的团队中，每个成员如何为集体目标贡献最大力量是人们关注的问题，更为重要的是，人们关注的是业绩目标本身，而不是各人的地位和利益。
从那些成功的团队中，可以发现其规模并不大，一般在2人到25人之间。规模超过50人从理论上讲也可以组成团队。但是这种规模的团队更容易分裂为较小的集团，而不是作为一个单一单位发挥功效。
除了选择最佳的规模之外，团队必须寻找最佳的特长组合，也就是说，为了工作的需要而选择成员互补的各种技能。虽然听起来容易，但这却是团队的失败之处。我们相信，在高效率、高产出的企业中，团队将成为主要的工作单位。但是这并不意味着团队将取代个人努力或是正规的企业层级结构和体制。相反，团队将加强现有的企业结构，在层级结构限制了发挥最佳功效的地方，团队都为企业提供了机遇。因此，新产品的革新需要在保留企业结构功能精华的同时，通过团队方式去其糟粕。同样，通过自我管理的团队能在保留层级结构的管理和指导的同时，灵活自如地实现一线生产能力的提高。
每个公司都面对着具体的工作业绩挑战，对此，在高级管理层的手中，团体是一种最实际、最强大的载体。因此，高级管理层最重要的角色是关注企业的业绩表现，并寻找开发能够实现这些目标的团队形式。这意味着他们必须发现团队取得成就的潜在独特优势，在团队成为最佳工具的情况下能够运用团队战略，并为了提高团队的功效而促进团队基本规律的运作。这样，企业的高级管理层能够创造一种理想环境，使得团队以及员工个人和企业整体能够取得成绩。
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