俗话说，男怕进错行，女怕嫁错郎。一个被安排在错误岗位上的人，其能力与工作要求不匹配，很难有工作的激情，更不要说有工作绩效了。但并不是说，将员工放在合适的岗位上就一定会激发员工提高绩效。最能有效刺激员工改善工作绩效、带给他工作上的自豪感与成就感的，莫过于对分派的职务进行高要求。只求过关就好，即使是再合适的工作，也只会消磨员工的干劲。HR经理不要寄希望通过面试可以了解一个人的潜能，通过长期的观察帮助员工找到合适的位置，才是发挥员工潜能的前提条件。

所谓严师出高徒。很多企业担心要求太严，年轻人会承受不了。因此对他们比较迁就。事实上，员工希望公司可以严格要求自己。而员工对那些不严格要求自己的管理者，或管理不严的企业表示不屑就是证明。

苹果公司是很多年轻人的向往，苹果之所以受追捧并不是因为苹果的办公环境或是轻松的氛围，也许年轻人们只看到了这些，但是苹果公司之所以可以持续创造巅峰体验的产品，根本在于前总裁乔布斯对员工近乎苛刻的要求。最近流行的“匠人精神”说的也是高标准严要求

根据目标来衡量绩效，就需要有充足的信息。当今企业十分重视KPI，绩效考核标准。但是效果不佳。究其原因或许我们错误理解了KPI。

问题不在于员工需要多少信息，而在于企业为了自身利益，必须让员工了解多少信息。员工必须获得多少信息，才能承担起企业要求他的绩效？以及什么时候获得这些信息？KPI不是管理者控制员工的工具，而是管理者发现问题的工具。要员工有最佳绩效，有责任感，他们就必须能够自我控制。能够方便的获得自我控制的信息。“如果缺乏信息，员工就没有足够的诱因和方法来提升绩效”。

沈阳众森管理咨询公司认为，让员工拥有管理者愿景，或许是最具有挑战的工作。如何提升员工的管理者愿景？

首先要让员工看到他与企业的关系。要让每一位员工意识到，自己与企业是休戚与共，同生同亡的关系。今天，许多企业经常谈到如何“赋予”员工对工作的自豪感、成就感，以及受重视的感觉，但是一个人的荣誉感、成就感和受重视感是无法被给予的。员工不会因为总裁称呼他们“伙伴、朋友”而感到受重视，那只会凸显总裁自己的愚蠢罢了。自豪感和成就感都必须源自于工作本身，无法衍生自工作以外的事物。所以培养员工管理者意识，必须让他们有参与感。让他们认识到他们与企业不是一种简单的“契约”关系，不是一纸合同的关系。企业的每一个举动、每一点进步都与他们息息相关。而这就涉及到“计划与执行的关系”。