知识型组织的兴起，新世代员工的个性需求引爆，加上创业思潮的涌动，人和组织的关系正在经历着巨大的挑战，人和组织不再是服从甚至说屈从，更多的是共生和相互成就。我们的管理人员逐渐发现，所学习的大量经典管理课程，面对90后的员工们，已无法起到很好的管理效果：给他们做了很多意识灌输培训，但成效不明显；团队没有凝聚力，流失率难以控制；明明做了很多关爱员工的工作，但他们却不领情；而且还挑剔上级、抱怨企业、强调自我；家事、国事、天下事，他们事事关心，就是不关心工作。按部就班的组织管理显然越来越不能适应当前的需要。

所以越来越多的企业开始关心员工职业发展，期望通过管理改变这个现状，这是非常好的。有很多企业就会选择做任职资格体系，拉长专业岗位的职业发展通道、明确各层级的标准，期望通过这个让员工看到希望，看到未来。说起就是：你看那些优秀的公司都做了任职资格体系，无论鹅厂、无论菊厂。于是就开始学习“最佳实践”，然后就进入了无休无止的体系优化之路，标准越定越细，行业知识、专业知识、通用知识、通用技能、专业技能、行业经验、专业经验、项目经验、素质模型……，好不容易费了九牛二虎之力，发现评价还是个大问题，一个是没有完善的管理基础不好评价，另外是组织评价的投入很大，最后只好不了了之。

这就是很多企业的现实，尤其是中小企业。对于大企业组织来讲，由于人员众多、分工足够细，需要体系性的任职资格，保证公平性和规则性，而对于大多数的中小企业来说，片段式地去模仿和学习则得不偿失。关注职业发展真的非常好，也是必然的。但是不要一味模仿，而是要建立适合自己的体系。