沈阳众森管理咨询公司发现，为了化减风险，沈阳很多企业在更狭窄的范围内，有针对性地评价员工的工作表现。理想的员工工作表现考核办法是分析员工一切与公司利益有关的行为所带来的效果，而不考虑其它影响，但在实践中，这是不可能的.

    我们以行政副总为例，其报酬与公司业绩直接挂钩，这里，对公司利益的影响，包括了行政副总所做的一切决策和判断所带来的后果，也包括了一些行政副总所无法控制的影响公司利益的事件。在较狭范围内考核行政副总的业绩，可以排除若干这样的随机因素，减小行政副总所面临的风险。但是，这样本身也有问题，把工作表现考核定的更有针对性，忽视了员工对公司对公司利益在其它方面的作用，这样就扭曲了激励机制的作用。在任何一种激励机制中，所需要权衡的基本矛盾之一，是对工作表现考核的深度与广度。

在许多文章中，都提到合理的工作表现这个概念。比如，许多工作表现考核都比较好地考察到员工行为对公司近期利益的贡献，而忽略了对公司远期利益的贡献。不同的报酬方案，有时能够弥补缺乏远期激励的问题。再举一个例子，比如说某一部分负责人，其工作业绩按照其所领导的这一部门的成绩来评估，即把这一部门作为一个赢利中心来考核，就会忽视掉一些对公司总体利益有影响，但不影响这一部门利益的因素。

同时，也没有考虑到对其它部门的影响，当然，有可能这个部门和公司的其它部门之间有较大的独立性。公司必须权衡。如何来评价这位部门经理的工作业绩。最后一个比较常见的权衡问题是还应考虑到集体表现，如果报酬是建立在个人工作表现基础之上的话，就不利于激励集体协作。反之，如果报酬方案考虑了太多的集体作用，那么集体中的每一位成员就会名为其是了。