组织管理中的悖论，不是个别现象，它贯穿在战略、组织和人力资源管理的全过程，在各个领域都有。比如在战略领域，所谓的悖论表现在哪里呢？企业必须处理短期效益和长期发展的关系，要处理产品创新和生产效率之间的关系，要处理股东、客户、员工和社区之间的利益平衡关系，等等。

沈阳众森管理咨询公司看到，在组织领域，企业也要处理很多悖论，比如说科层制和扁平组织之间怎么平衡；跨界无边界和职责清晰应该怎么平衡；集权和分权、有序和无序、组织内部的分工与协作之间该怎么平衡；正式组织和非正式组织又该怎么平衡？等等。

从科层制和扁平组织来看，企业不会是绝对的科层制或者完全的扁平组织，应该是科层制之中也能够看得到扁平组织的影子，扁平组织中也能看到有科层制的原则，两者之间往往是融合的关系。

再看跨界、无边界和职责清晰的关系。这些年，我们的员工好不容易初步培养起来职责意识，才知道自己要做好本职工作，形成了职责的边界意识，现在一下子跨到了无边界，那么会不会带来职责混乱？无边界是指我们在保留核心职责清晰的情况下的无边界，还是完全颠覆到一种纯粹的无边界状态？我想可能不会是颠覆式的改变，尽管我们为了让大家关注企业管理当中出现的一些新现象、新趋势，会用颠覆、无边界、重构、再造之类的词，但是在企业真实的管理变革中，更多的是一种渐进性的创新和融合。

在人力资源管理领域，我们同样可以看到很多悖论的存在，比如竞争与合作。我们很希望员工既竞争又合作，竞争能够带来一定的压力和动力，把每个人的能力都激活。一点竞争都没有的企业，肯定没有活力。但是我们又担心过度竞争破坏了员工之间的合作。合作有很多好处，比如说能够提高协作产出的效率、促进知识的传播和分享、促进知识的整合和创造。那人力资源怎么能够让员工既竞争又合作？

再如激励，是团队激励还是个体激励？团队激励有利团队合作，但是有可能会打击优秀个体的积极性。如果强调个体激励，又可能会削弱个体之间的团队合作。此外，物质激励和精神激励又该是一个什么样的关系？过分强调物质激励，有可能会削弱员工的内部工作动机和对工作的内在报酬感受，而缺乏物质基础的精神激励可能是一种海市蜃楼。那到底什么情况下才算是平衡？再比如，我们是要强调员工的自我管理还是要加强考核？是要以考核过程为主还是结果为主？是要因人设岗还是因岗找人？在培训的时候要更为强调专业技能的培训还是通用技能的培训？对员工行为的约束，更多的是依靠制度的约束还是要依靠软性的文化来约束？