企业是以盈利为目的，有一定层级关系和协同规则的人群的集合体。作为独立的法人实体和市场竞争主体，企业的整体运行效率是决定其市场竞争能力的主要标志。效率是竞争的本质，企业的整体运行效率不是仅体现于某一个经营环节，而在于企业全部经营管理活动的整合。

1、企业的定位

层面一是一个简要的价值链分析图。 通过价值链分析明确企业区隔于其他企业的重要特征，完成企业的定位。通过价值链分析找到影响企业整体效率的关键环节：提供产品/服务的核心资源；关键成本驱动因素；高附加值的活动；不同于竞争对手的价值链环节；与相关外部因素的合作关系的模式选择等。

2、经营与管理

企业在确立了定位后，必须作为一个完整的整体来看待，就如同从远处看一所完好的“房子”一样。

首先，看到的是一个房子的屋顶，它最能体现一间房子的形象和风格。对于一个企业来说就是要在一定的期间内必须有明确的目标。目标做牵引。有了目标，明确了方向，可以使企业的中高层管理者依据目标进行管理、依据目标控制自己的行为。

其次，目标必须通过“横向到边，纵向到底”的计划和预算层层分解到各个单位和部门，找到责任主体、责任人，进而形成“千斤重担众人挑，人人身上有指标”的局面。计划和预算是实现目标的手段。  在同样的社会经济背景下，处于一个相同的产业竞争格局中，企业在确立了定位以后，执行才是真正的关键成功要素。

第三，员工来自于五湖四海，每个员工都有个性，需求都不一样。员工受感情因素的影响，在情感上都具有不合理的成分，离开了企业的约束与激励，都不可能产生良好的业绩。要排除感情因素的干扰，必须靠激励。考核是驱动。考核是企业发展的根本动力，也是房子的地基，“根深”才能“叶茂”。每个员工只有按企业的命令与指示（计划与预算）行事，才能有效地采取行动并完成企业的目标。

第四，通过组织规范和文化建设促进经营业绩提升。经营和管理是阴阳两个方面，管理是为经营服务的。经营关注的是企业的发展、执行、活力和机会；管理关注的是效率、理性和规则。组织运行规范为计划和预算的落实提供“稳定”的组织保障，企业文化建设为计划和预算的落实提供“促进”的思想保障。

综上所述，完整的企业经营管理活动是：以目标为牵引，考核作驱动；以经营计划和预算执行为中心；一手抓组织建设保稳定，一手抓思想建设促共识。

企业必须以经营为核心，管理是为经营服务的。这就是为什么一些被认为管理极其“混乱”的民营企业，经营业绩却连年以两位数的速度增长；而一些被认为“权责分明、管理科学”的企业，经营业绩却每况愈下的根本原因。