组织普遍发生的变革，不仅不意味着组织在弱化、回归，反而是依赖现代（移动）互联网、大数据技术不断强化内部精密程度同时不失小团队灵活性的体现，这个过程中，小团队及其中个人的能力不断加强，这个组织的能力越来越高超。

海尔早在2004版的企业文化手册中，就提出了日清日结的文化理念，经过20年左右的实践，早已经实现了内部管理、研发、生产、服务各价值链环节的价值核算，在此基础上的人单合一模式也从2005年开始运行，人人都是管理会计，经营结果直接和每个人的收入挂钩。据内部创客孵化的员工表示，物联网和互联网是海尔转型的另一项基础。因此，依靠清晰的价值核算以及互联网技术，自主经营体才能将内外部资源进行高效整合，应对市场的快速变化。

2011年《海底捞你学不会》将海底捞病毒式传播的服务口碑和家文化推向神坛，一度人们以为海底捞就是抓顾客和员工“两个满意度”。而香港上市后，张勇承认，海底捞其实是“狼性文化”，甚至“我就是个资本家！”2012年大刀阔斧的推行计件工资制，翻台率也成了考核指标，实行末尾淘汰，门店ABC三级制、师徒制都将师徒利益进行了捆绑，每个人都要关心业绩。

作为互联网创业神话，小米一直被认为是这样的：组织架构基本只有三层级即七个核心创始人—部门领导—员工，团队不大而稍微大一点就拆分成小团队，除七个创始人有职位，其他人都没有职位，都是工程师，晋升的唯一奖励就是涨薪。然而今年9月份，小米启动了首次组织变革，新设参谋部和组织部，强化总部管理，四个业务部重组为十个新业务部，雷军认为“必须把组织管理、战略规划放到头等位置，建立更具前瞻的战略领航与更坚实有力的组织保障能力”。