感知有一个上下限，要是刺激强度低于这个下限，人们就容易忽视，甚至根本感知不到。但如果刺激强度超过上限，则人们就会明显地感受到并对此做出强烈的反应。沈阳众森管理咨询公司认为，要达到良好的心理效果和激励的目的，加薪时升幅要达到一定的下限，减薪时减幅不要超过一定的上限。
感知有个下限，在这个下限之下，我们很难注意到事情的变化，也就没什么感觉。所以要让员工有感觉，能兴奋，起到激励作用，每次或每年加工资，加薪水的时候就很有讲究。某企业员工近年来加了几次薪，每次都有60元到70元，连科员也有几十元的移动通讯补贴。
有5％～8%以上加薪是人们容易感知到的。你会怎么想？在经济萧条时期，要保住一份工作、饭碗已经很不容易，再跟老板提要求更困难。
所以说要居安思危。现在我们的经济发展得很快，很好，要是哪一天停滞不前了，有了危机，企业怎么办？员工怎么办？
日本日立公司的危机激励方法值得借鉴。危机激励是企业经营管理者有意识制造的“危机”，以激发员工的某种安全需要，从而使他们加倍地努力工作。日本日立公司是世界最大的电器制造企业之一，其产品销售遍布各地，在世界电器器材市场上以其高质量而著称。但日立公司在一帆风顺中，仍然认为需要制造逆境来保持企业的危机感。1974年，该公司宣布因“经营状况不好”，有22000多名员工需要减薪，20%的员工回家待业一个月，发给97%～98%的工资。这样做对公司来说，虽然节约不了多少经费，但它使员工有种危机压力。1975年1月，又对其4000多名管理人员实行创业后的第一次全面减薪，以加深他们的危机感。1975年4月，又将新录用的近千名员工的报到日期推迟20天，使新员工一开始就产生紧迫感。这些危机激励措施，将员工置身于险境，使员工最大限度地发挥各自的作用，日立公司的产品增长不但没有下降，而且由于产品创新，增长速度还遥遥领先于对手东芝、松下电器器材公司。
从感知觉的角度，激励的时间也很有讲究。有经验的管理者，会把握合适的时机进行激励，从而使有限的资金产生最大的激励效果。一家工厂在北京分工厂加工的产品由于某一种成分超标，受到当地工商部门的查封。总经理非常重视，亲自带领包括生产经理、技术权威在内的协调小组来到北京，在大家的齐心协力下，这个生产工艺问题得到了解决。总经理马上想到，同样的问题也可能在其他省市的加工厂出现，所以他要求协调小组立刻飞赴各地，进行技术处理。当大家拖着疲惫的身子来到下一站时，很多人的积极性已经不高了，士气已经没有在北京时那么好了。这时，总经理出现了，他手里拿着一封封红包，犒劳连续奋战的攻关人员，使得大家精神大振。很快，几个省份的生产工艺问题都得到了解决。激励时间选择上的权变策略，往往用于危机管理或项目管理中，因为在这个时候，人们会出现心理上的失衡和行动上的懈怠。一份实实在在的激励，可以起到精神振奋的作用。
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