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员工感知与沈阳企业薪酬管理
时间:2011-08-21 浏览次数:2146
 

     感知有一个上下限,要是刺激强度低于这个下限,人们就容易忽视,甚至根本感知不到。但如果刺激强度超过上限,则人们就会明显地感受到并对此做出强烈的反应。沈阳众森管理咨询公司认为,要达到良好的心理效果和激励的目的,加薪时升幅要达到一定的下限,减薪时减幅不要超过一定的上限。

感知有个下限,在这个下限之下,我们很难注意到事情的变化,也就没什么感觉。所以要让员工有感觉,能兴奋,起到激励作用,每次或每年加工资,加薪水的时候就很有讲究。某企业员工近年来加了几次薪,每次都有60元到70元,连科员也有几十元的移动通讯补贴。
有5%~8%以上加薪是人们容易感知到的。你会怎么想?在经济萧条时期,要保住一份工作、饭碗已经很不容易,再跟老板提要求更困难。
所以说要居安思危。现在我们的经济发展得很快,很好,要是哪一天停滞不前了,有了危机,企业怎么办?员工怎么办?
日本日立公司的危机激励方法值得借鉴。危机激励是企业经营管理者有意识制造的“危机”,以激发员工的某种安全需要,从而使他们加倍地努力工作。日本日立公司是世界最大的电器制造企业之一,其产品销售遍布各地,在世界电器器材市场上以其高质量而著称。但日立公司在一帆风顺中,仍然认为需要制造逆境来保持企业的危机感。1974年,该公司宣布因“经营状况不好”,有22000多名员工需要减薪,20%的员工回家待业一个月,发给97%~98%的工资。这样做对公司来说,虽然节约不了多少经费,但它使员工有种危机压力。1975年1月,又对其4000多名管理人员实行创业后的第一次全面减薪,以加深他们的危机感。1975年4月,又将新录用的近千名员工的报到日期推迟20天,使新员工一开始就产生紧迫感。这些危机激励措施,将员工置身于险境,使员工最大限度地发挥各自的作用,日立公司的产品增长不但没有下降,而且由于产品创新,增长速度还遥遥领先于对手东芝、松下电器器材公司。
     
从感知觉的角度,激励的时间也很有讲究。有经验的管理者,会把握合适的时机进行激励,从而使有限的资金产生最大的激励效果。一家工厂在北京分工厂加工的产品由于某一种成分超标,受到当地工商部门的查封。总经理非常重视,亲自带领包括生产经理、技术权威在内的协调小组来到北京,在大家的齐心协力下,这个生产工艺问题得到了解决。总经理马上想到,同样的问题也可能在其他省市的加工厂出现,所以他要求协调小组立刻飞赴各地,进行技术处理。当大家拖着疲惫的身子来到下一站时,很多人的积极性已经不高了,士气已经没有在北京时那么好了。这时,总经理出现了,他手里拿着一封封红包,犒劳连续奋战的攻关人员,使得大家精神大振。很快,几个省份的生产工艺问题都得到了解决。激励时间选择上的权变策略,往往用于危机管理或项目管理中,因为在这个时候,人们会出现心理上的失衡和行动上的懈怠。一份实实在在的激励,可以起到精神振奋的作用。
 

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