毫无疑问,企业希望所有对企业生存和发展有利的员工,都忠诚于企业,与企业同舟共济,为企业服务并创造价值。沈阳众森管理咨询公司认为,企业最需要留下的人是关键岗位的员工,是核心人才、骨干人才,是基本队伍,是形成企业核心价值、核心文化、核心竞争力的人员。
对核心层次员工,采用特殊的薪酬政策和福利政策。
在薪酬方面,实行年薪制,由老板直接进行谈判确定薪酬(确定目标指标和目标年薪),并明确薪酬支付方式(月度支付固定部分,大约占目标年薪的30~60%——视不同部门/岗位性质不同,其余部分在公司财务年度终了时,一般为春节前结算发放)。对贡献特别大或对公司前途有重要作用的,公司还可以另外发放年终奖金(红包),或给予其他物质及精神上的激励。至于赠与股权,或进行影子股票激励。
福利方面,有条件地、逐步提供在职培训、进修、深造等机会和方便,提供带薪探亲、休假,提供定期体检,提供比其他员工多的保险(包括商业保险),享受弹性工作时间、特殊的食宿等生活待遇,等等。更重要的是,要在有效监督的基础上给予充分的信任和必要的授权。
这部分人员虽然离开可能对公司造成比较严重的损害,有时可能严重到致命的程度,但是因为这部分人员的选用更多考虑了道德因素,形成了一定的“道德默契”,所以,除非受到特别严重的刺激,一般不会轻易出现“悖德”(如跳槽或背叛等)现象。金钱在约束核心员工的忠诚方面,所起的作用有限——在合作基础出现严重问题或在重大问题上发生严重分歧的情况下,金钱很少能起力挽狂澜的作用(“留人不如留心”,“强扭的瓜不甜”);而“悖德”离职所造成的损失也不是区区小数目的金钱所能挽回的(损失一旦出现,数目往往比较大,而企业所能追究的经济责任一般不过几万元)。但,仍应与核心员工签订专门的忠诚合同,从形式上和思想上作为提醒是必要的。
对骨干层次员工,按业绩挂钩方式或职位层级支付薪酬,使薪酬制度化、透明化,除按制度发放基本月薪外,每季度进行一次有关重要业务指标的综合考评,按程序进行激励。对比较特殊的,可以在年度终了进行半透明的激励(必要的可参照对待核心层次员工的措施)。以比核心层次程度有一定距离的、但比较有吸引力的福利措施进行激励。签订忠诚合同,对忠诚服务于公司的行为进行奖励(合同期内忠诚服务于公司,到期时公司给予的忠诚奖励)。
尤其对销售业务人员,可采用与其他员工不一致的薪酬结算发放时间,一般情况下应至少与工作截止日期延后一个月;发放的比例,可为其当月应得收入的80%左右(另外的部分用于季度考核),这即使在大型的跨国公司也是一种比较正常的做法。
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