绩效的目的不是为了发钱，而是为了发现问题进而规避问题再发生，持续改进，企业绩效持续提升，员工不断成长，奖金自然而然就多了起来。

管理人员在对下属的绩效指标提取和确定、目标的反复讨论和确定、绩效目标实施计划制定、绩效目标追踪检查等过程中肩负着绝对的义不容辞的管理责任，及时有效的沟通反馈和辅导支持必不可少，如果管理人员对下属这些辅导工作都不做，月底就看员工达成情况给打分，这样的经理这样的领导是不合格的，既然你是他的上级，你就要指导他不断改进工作方法，达成更好的绩效，在这个过程中，下属的绩效也提升了，也保证了你所负责的团队的绩效，也支撑了组织绩效更好的达成，这是多赢的结果——公司多赚钱了，你的绩效奖金也多了，员工的绩效奖金也多了。

考核结果最直接也是最普遍的应用是和员工的绩效奖金挂钩，这里也有技巧，也是出问题最多的地方。很多企业在招聘的时候，没有考虑薪酬结构，对工资不进行任何拆分，只给应聘者一个总数，比如每个月1万元，然后他入职的时候才知道这10000元里面有2000元是根据个人绩效考核情况发放的，考核得分在100分才能拿到全额的2000元。于是，他当然认为公司是在扣工资了，这是在做减法，我们应该做加法，入职的时候就要告诉他，工资固定部分是8000，另外有绩效奖金，是按照绩效得分发放的，做的好，可能超过2000，最高能达到3000，做的不好，就没有2000，但是最低保证有1500。

沈阳众森管理咨询公司认为，我们应该多奖少罚，向上浮动的幅度大一些，向下的幅度小一些，光奖无罚自然不对，只罚不奖更是决然要不得。