对于人类来讲，世界的复杂性表现为万事万物几乎都是一个冰山模型，有水面之上的部分，有水面之下的部分。水面之上的部分是直观的，容易看到、容易形成印象的，而水面之下的部分是不直观的、不容易看到的，需要分析、假设、推理、验证等步骤才能知晓。人们最容易迷陷的一个状态就是，见显不见隐，见木不见林。相对于企业整体而言，企业的组织架构本身就是冰山上面部分，是相对直观的；而既定组织架构的适应性与“战斗力”则属于冰山下面部分，起决定性的作用，但不容易看清。企业易陷入的误区就是孤立看待组织问题，就组织而言组织，就局部而言组织，就模仿而言组织，而忽略了组织形式背后的根本——创造价值的效率。

沈阳众森管理咨询公司看到，企业存在的意义在于创造价值，价值创造是第一位的，组织分工必须服从价值创造、以价值创造的效率为最高原则。这也意味着，一个企业进行组织设计时，应先明了其价值管道，以价值管道为坐标评估怎样的组织分工与协作方式最有利于“合力”的最大化。比如，基于互联网销售的小米与基于传统销售渠道的OPPO、VIVO，两者价值管道是有差异的，这反映在组织架构上，也必有所差异。再如，采购物料品种较单一的化工企业，与采购物料种类繁多的电子制造企业相比，其采购组织及运作模式必然会有差异。又如，那些实质上只是做加工的企业，与那些真正做产品研发的企业相比，两者研发部是不能同日而语的。