在实践中，沈阳众森管理咨询公司看到，多数企业的绩效管理走了两个极端：要不认为绩效管理根本无法实行，图增成本，敬而远之；要不就把绩效管理作为“军令状”，自上而下分任务，白底黑字说明白。应该讲，“军令状”式的绩效管理简单、直接，在管理基础薄弱、人情世故浓厚或者人的出口不畅的中国企业，发挥了不可替代的历史作用。即使在今天，对于某些人浮于事、缺乏方向感的企业来说，这种方式仍是第一良方。

但是，威权式的绩效管理压抑了人的主动性和创造性，塑造了一批被动接受、等待指令的人。同时，对于大量涌现的知识工作者而言，面对创造性、创新性的工作，“硬式考核”如利剑悬于头顶，使他们胆战心惊，心神不宁。这种“不安全感”消耗了知识工作者创造、创新的激情，单纯的金钱激励使智慧工作如体力劳动般光环褪尽，能够激发人群大量化学反应的“激情集团”随之土崩瓦解。而且，这种方式容易把绩效管理引向单调和线性：员工受到压抑，必然致力于对制度公平性的苛刻追求，要满足公平性就必须制定清晰、合理的目标，要制定目标就必须有相对恒定的战略，要有恒定的战略就必须要求稳定的经营环境，如此往复，必然陷入死循环，这个死循环像黑洞一般消耗巨量精力和导致恶性博弈。

绩效管理是组织目标与组织成员之间的一条纽带，本应从“组织”（即“事”）和“人”两个角度找平衡点。在工业时代更偏重于“事”，甚至“以事为中心”，战略—目标—流程—考核—奖惩。在充满变化的知识经济时代，绩效管理开始向“人”的方面做调整。进入所谓的人文经济时代，绩效管理应该更侧重于“人”，尊重人的主体性，激发人的主动性，以“帮助人获得成就”而非“考核人做的好不好”为目的，通过改善和发挥人的作用，实现人与组织目标的协同。