帮助人，就是为未来做准备；考核人，则是纠缠历史问题。历史问题即使澄清了也无法更改，何况历史就像微笑的蒙娜丽莎一般，令人着迷却永远捉摸不透。基于“人”的绩效管理，尊重人，对人始终向前看，于是也迎接了这些受到尊重的人所创造的未来。这主要体现在绩效精神与绩效能力两个方面。

德鲁克特别强调“绩效精神”。所谓“绩效精神”，是指一种主动追求、勤于创新的精神，是一种勇于尝试、不怕失败的精神。拥有“绩效精神”的组织，一方面鼓励每个人都充分发挥长处，强调主动性与创造性；另一方面，组织也要有容忍错误与包容失败的胸怀，不应过分关注当前的表现和一时的业绩，而应该着眼于组织长远的发展，鼓励人们主动尝试新的事情，保持组织的活性和活力。不难发现，德鲁克所说的“绩效精神”与天外伺朗文中提到的“激情集团”是相通的，二者都体现一种主动、积极、创新的精神。具备绩效精神的组织，人人都是发动机。

 “考核什么就得到什么”，是早期绩效管理的经典观点。随着企业绩效管理实践的发展，人们认识到，组织目标仅仅通过考核难以实现，还与组织的人力资源状况密切相关，也就是与员工的能力、素质密切相关。一切的行动最终要落实到人的身上，一切的责任最终要有人去履行，员工是否具有实现目标的能力至关重要。于是，围绕绩效目标进行组织能力建设，伴随绩效过程辅导、提升员工能力素质，就逐步成为绩效管理的一个重要内容。人们把绩效考核与员工能力素质发展结合起来，形成了一个相互关联的闭环。

合格的管理者应该对每个下属员工都有一本资产明细账，不仅包括绩效表现的明细，还要有能力素质的明细，如此才能保证损益表底栏为正。绩效沟通的目的，在于帮助员工更清醒地认识自己，找到改善自我的着力点，而不是秋后算账。