沈阳众森管理咨询公司发现，在企业做管理建设的，往往会碰到一个棘手的问题，恰恰是那些掌握着企业的资源，领导者公司主要业务的“大员”们。他们经常对管理建设不屑一顾，认为那些都是花架子，不合实际，形式主义，耽误业务等等。 之所以出现这种情况，有三方面的原因。

一方面，确实是负责管理建设的人如何进行管理建设的问题。如果管理不为经营服务；如果管理建设不是在解决企业实际问题的基础上，一步一步往前进；如果管理建设没有充分的沟通，得到核心决策层的认同和决心；如果管理建设过程，只有生硬的原则，而缺乏充分沟通，获得理解和基于实际的灵活实施；如果核心决策层没有充分的认识、达成一致、形成决心等等，这都会给管理建设带来问题，这些问题自然就给了“大员”们反对的理由。

另一方面，也是由于管理建设的特性。因为管理建设的过程确实是有一个混乱的过程，所以，有人就说了，没有管理的时候很好，反倒是一管理更乱了，效率更低了。另外，管理建设本身是建规则，规则有时候是没事的时候觉得也没什么用，有事的时候，觉得还是应该有个规则，而且相当一部分规则是建立秩序，应对未来长期的内部稳定与协调，而不是解决当下的业务问题，所以，有时候给人的感觉是一群人在玩文字，花架子，而且不是紧要的事情。

最后，是因为需要改变“大员”们过去做事的习惯，因此就带来了他们习惯性抗拒。因为这些“业务大员”在过去攻城略地时，就像游牧民族一般，自己直接向创始人负责，经常掌握生杀大权，不受限制，又冲又杀，好不快意。现在突然有规则了，有这样的流程，有那样的标准，还要被一些“手无缚鸡之力”的文官们管着，内心实在不爽和失落，然后举着“我只认老板，我忠于老板”的大旗，为自己不守规则，凌驾于组织上，独立于组织之中，或飘忽于组织外找个借口。有的甚至以掌握着重要业务为拿捏，不受规则束缚，寻求自己在组织中不同于其他人的地位和威信。