企业要突破这个关键瓶颈，企业家需要建立的认知有以下九个方面。

1. 关系：你和企业的关系是由“企业家的企业”向“企业的企业家”去变化，需要认识到企业已经不是从属于你的东西了，而是你是企业的一员了。

2. 战略：以前战略是创始人个人做出重大决策，一般是创始人自己拍脑袋做，现在是要各部门深度参与，和核心班子共同做出重大的战略决策，并且要与各级员工建立共识。

3. 人才特质：组织最需要的人才特质开始可能是对创始人个人及其远见的崇拜，现在要转换为为组织做出最佳工作才是优秀人才的标准。

4. 关键职责：企业家自己的关键职责原来可能是帮企业打粮食搞销售或者做研发搞创新，但是现在的话，创始人最重要的职责应该转向创造让人更有成就的组织环境。

5. 企业文化：企业文化原来就是老板文化，但现在必须要变成公司的使命、愿景、和价值观，企业家也应“臣服”于公司的使命、愿景、价值观。

6. 如何做大：生意人和商人把企业做大的方式就是不断找到挣钱的地方，不断涉及一些新的领域，但每一个领域都没有做深做透。这就像挖一口浅的井，见到一点水，又去挖一口新井，挖了几十口井之后，发现我们企业好像做大了，就沾沾自喜。但是很多企业就会发现，别人在你旁边打了一口更深的井的话，就把你的水给吸走了。你会猛然发现你的几十口井里面很多就开始干枯了，然后就非常焦虑，又去打更多的浅水井。要做一个真正的企业家，你就必须要找到地方把井打深，这个打深就需要真正的组织能力。所以现在要改变成通过真正组织能力的构建来让企业做大做强。

7. 冲突解决的原则：原来冲突解决的原则都是靠个人好恶，或者直接就只用业绩的好坏来判断，但是给公司加冕的组织非常重要的冲突解决原则是：一切以是否符合公司的战略和价值观为准则。就这两个是最根本性的判断标准，而不是仅仅是业绩好坏和你个人对其的评判。拿战略来举个例子，当时华为想去攻坚一个地方的时候，可能那个区域的营收和利润远远比其他成熟区域的业绩少十倍一百倍，谁去把这样的一个战略性的任务攻下来以后，他的业绩虽然会比其他区域的低很多，但他团队得到的奖金却会比其他区域多得多。战略的要地，战略的攻坚点到底在什么地方，这是要公司层面达成共识的，而且告诉大家说，谁把这个战略要地和攻坚点打下来的话，就要给他们最好的激励和回报，而不是看常规的业绩数字。

8. 公司中谁是英雄：那么公司中谁是英雄呢？企业家一般都喜欢奖励销售骨干和技术骨干，但是我们在给公司加冕的组织就要遍地都是英雄，打造组织的人和各类专业骨干都应该是英雄。各类专业人士和管理人才都要开始参与到公司里面来了，人力资源、财务、供应链、品牌、营销、法务等等这些专业人才和管理人才，这些都应该成为公司的英雄。而不仅仅就是销售和技术这两类人才。

9. 最大的禁忌：给创始人加冕的组织最大的禁忌是对创始人不忠诚的行为。现在公司最大的禁忌应该是把个人利益放在公司利益之上的那些行为。谁都不能把个人的利益放在公司利益之上，包括我们的创始人自己，这个才是为公司加冕的组织最大的禁忌。