从“平衡计分卡”开始，卡普兰和诺顿一共出版了五本书，来系统阐述平衡计分卡的迭代与进化。要全面系统地了解四代平衡计分卡的发展过程，大家可以系统地读一下这五本书。

《平衡计分卡：化战略为行动》。提出了著名的四个层面框架，即财务、客户、内部业务流程、学习与成长。财务层面是衡量战略成功的最终标志，其他三个层面是财务成果的驱动因素。

《战略中心型组织》。提出成功实践平衡计分卡的五大关键性成功因素：由高层领导带动变革、将战略转化为执行层面的语言、以战略为核心整合组织资源、将战略落实为每个人的日常工作、让战略成为持续性的循环流程。

《战略地图：化无形资产为有形成果》。强调使用统一的模板来描述战略，提出四个层面的12个战略要素，分别为：财务层面的营业收入增长和生产率提升；客户层面的产品/服务特征、客户关系、品牌与企业形象；内部运营层面的运营管理、客户管理、创新管理和社会责任；学习与成长层面的三项无形资本，即人力资本、信息资本和组织资本。

《组织协同：运用平衡计分卡创造企业合力》。给出了大型企业组织协同的8个关键点：集团战略更新、集团与董事会协同、集团战略与职能战略协同、集团战略与SBU战略协同、SBU战略与客户协同、SBU战略与供应商协同、SBU战略与支持部门战略协同、SBU职能战略与集团职能战略协同。

《平衡计分卡战略实践》。详释了企业组织实施平衡计分卡的六个步骤：制定战略、规划战略、分解战略、规划运营、回顾战略与运营计划执行情况、检验与调整战略。

从以上特点和发展历程来看，沈阳众森企业管理咨询公司看到，平衡计分卡比较适合那种规模较大的、相对成熟的企业，尤其是企业度过了一次创业，进入二次创业时期，要追求可持续发展，要追求长期跟短期的平衡，财务绩效和非财务绩效的平衡，企业内外的平衡时，平衡计分卡为企业家及高层提供了一个系统的战略绩效思维框架。但企业的发展现实是，不平衡是绝对的，平衡是相对的，所以就绩效考核和管理而言，还是主张用平衡计分卡的思维框架，考的还是KPI。