价值观是组织之魂。华为“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”的核心价值观是融进了19万人的血脉之中的，更融入了整个组织的制度与流程体系之中。换个说法，是价值观决定了华为的制度走向、制度框架和制度创新，并进而成为左右华为人才战略与干部取向的根本准则。

但毫不客气地说，太多企业家对此并没有足够的认知，他们为自身企业设计的价值观要么是空洞的，比如开拓创新、开放进取、以德为先（类似大而无当的词汇是许多中国企业的价值观用语）等，要么就是随意的，从制定到传播都失之于轻率，其结果就是“挂在墙上， 忘在心上”。

沈阳众森管理咨询公司看到，对于华为而言，价值观本质上是利益关系的认知与界定，它规定了企业的价值创造来源、价值评价标准和价值分配原则。通俗点讲，是一个钱从哪儿赚、怎么赚钱，靠谁去赚钱、赚了钱后怎么分（也包括权力的分享、成就感的分享），分钱、分权的目的是什么的三段论。很显然，这也是一个高度闭环的利益—观念体系。如果说这18 个字、三句话中的每一句，都是老掉牙的人类常识，但将这三句话闭环成互为因果的价值链条，并进而将其上升为公司从上到下、人人都必须遵守的最高理念，却有着重要的创新意义，这既是理念层面的创新，亦是制度创新。

比如，经典管理学的价值主张是股东利益最大化。华为的价值主张却与此有重大差异。华为尊重股东在企业发展中的重要贡献，认可资本所承担的风险，股东理应得到合理和长期的收益，但相比较而言，华为在股东和员工的价值权重方面更倾向于认为员工（包括企业家和管理者）是企业持续健康发展的根本动力，所以，员工要先于和优于股东进行价值分配，而股东则必须节制过度的贪婪和短期行为。最显著的结果是，过往30 多年，华为员工的年平均收入之和（含工资奖金和福利）与股东收益之比为3:1 左右。另外，在与客户的关系上，华为主张“深淘滩，低作堰”，绝不谋求暴利，而是谋求与上下游企业构建共兴共荣的产业链，大家一起强大，一起面向未来。