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  众森观点
 
从历史看沈阳企业绩效管理咨询定位
时间:2011-10-19 浏览次数:2344
 

沈阳企业重视绩效评价是最近几年的事。从中国企业迈向市场经济的这20年来历史看,绩效评价经历了四个发展阶段:
▲“平均主义思想下的赏罚调剂”阶段:这一阶段几乎没有正式的考核,基本实行平均主义。只是谁做出特殊贡献则对之有特别奖励,谁犯了重大过失给其惩罚,以有限的赏罚作为调剂。
▲“主观评价”阶段:一些起步较早的民营企业,他们认识到必须打破平均主义,必须实行灵活的评价与分配机制;依据能力与贡献来确定报酬,拉开收入分配的差距,但是企业缺乏理性管理基础,人情化管理色彩浓郁,考核凭主观感觉,缺乏标准,考核结果和收入分配都是老板一个人说了算。
▲“德能勤绩评价”阶段:一些企业认识到考核应当综合考察多个方面,不仅应当包括工作的结果,还应当包括工作中的能力、态度、出勤率等。目前中国多数企业的考核都采用这种国家公务员形式的“德能勤绩”模式。但这种考核模式存在问题是:考核指标庞杂、没有针对性(统一划齐)、没有明确的标准、考核重点不突出。考核不能真正反映员工的业绩,往往“老好人”、“庸人”考核分数反而最高。
▲“量化考核与目标考核阶段”:客观、量化的考核可以说是近年来很多企业管理的重点,用事先承诺的标准来考核员工实际完成的绩效,以达到绩效改善的目的。这种标准是具体的、客观的、基本可量化的。这一阶段是科学化考核的初级阶段。
 沈阳众森管理咨询公司认为,目前绝大多数沈阳企业实施的考核都没有超越上述四个阶段的范畴。那么,第四阶段——量化考核与目标考核阶段,就是考核的顶点了吗?
我们认为量化考核或者目标考核他们真正面临的问题在于:我们的绩效考核多大程度上能支撑我们的战略?是否存在个体绩效与部门绩效的脱节,部门绩效与企业的整体绩效脱节,继而产生短期绩效同长期发展战略之间的脱节?最后,我们发现一个有趣的现象:从个体到部门,从部门到整体的绩效都俱佳,但企业却面临着危机:企业的战略未能得到有效的实施,企业的可持续发展能力受到限制——这就是绩效与战略的脱节。 在多数人看来,绩效考核只不过是人力资源管理的工具,是“控制”、“激励”、“约束”“监督”的工具,但国际一流公司的实践却表明,绩效考核越来越多的被用做“战略实施的工具。”
绩效考核非常大的作用在于将战略目标转化为可衡量的指标,然后层层分解,对这些指标加以落实,最后企业从下到上的所有行为、任务、业绩都在支撑企业战略。
 
 

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