如果从纵向来看，华为的人才结构一直保持金字塔形，底座宽大厚实，愈上愈窄，直至塔顶。“金字塔”的底座主要是大量的基层员工，中间部分是中层骨干员工，塔顶则是少数高级人才。这种人才结构既保证了华为人力资源政策向关键骨干员工的倾斜，同时也建立了一个巨大的人力资源池，可以源源不断地为业务部门提供人才储备，不仅可以弥补中层骨干员工离职带来的职位空缺，而且可以通过新陈代谢和优胜劣汰实现人才的良性流动。从人才发展的通道来看，华为的“五级双通道”任职资格模型不仅有效地避免了千军万马挤独木桥的情况出现，而且为人才指明了从塔座到塔尖的上升路径。炸开人才金字塔塔尖，不仅可以无限扩大外延，使内生领军人物“倍出”，外延天才思想云集，开放地吸取宇宙能量，也可以为吸引、容纳更多人才留出无限的空间。

沈阳众森企业管理咨询公司看到，企业要发展，干部是关键。任正非认为，中高层管理干部是企业目标的组织者、推动者和落实者，是“关键的少数”。华为的发展要靠全体奋斗者的集体奋斗，但是只有抓住关键的少数，才能引领大多数。因此，任正非曾说过，企业管理就是“管好干部分好钱”。作为“关键的少数”的优秀干部是不可多得的人才。那么，干部从哪里来呢？华为虽然一直重视干部培训，但是任正非却很少谈“干部培养”。他的理念是，将军级别的人才不是培养出来的，只能是打出来的。“现在我们需要大量的干部，干部从哪里来？必须坚持从实践中来。如果我们不坚持干部从实践中来，我们就一定会走向歧途。”因此，凡是没有基层管理经验，没有当过工人，没有当过基层秘书和普通业务员的一律不能提拔为干部，哪怕是博士也不能。干部不仅要从实践中来，还要到实践中去。谁要想做“将军”，就要到“上甘岭”去，到主航道去。“要敢于撤换不能适应的干部，不换思想就换人。”英雄就要被奖励，落后就要坚决淘汰。因此，华为干部的能上能下，并不是吓唬人的。华为人对高级干部突然被任命为某个代表处代表、地区部总裁，或者去某个基层部门担任主管，已经司空见惯。市场部总裁毛生江曾担任山东代表处代表，副总裁徐直军被派往上海代表处做过代表，终端部总裁万飚被转任到俄罗斯地区部做总裁，常务副总裁徐文伟被下派到西欧地区部做总裁，这种干部上火线、下基层的事例在华为屡见不鲜。

任正非提出，华为今后的人力资源变革要认真学习美军改革，“首先看是否‘上过战场、开过枪、受过伤’，资格审查作为任职资格的第一个台阶，这应该是科学的。通过资格审查后，再比能力。如果能力强的人员没能通过资格审查，提拔要慢。当然，也不一定必须强调‘受过伤’，万一他给自己‘开一枪’，也没有必要。”为什么要强调上战场？因为“铁军”是打出来的，兵是爱出来的。如何才能打出来呢？任正非指出，“哲学主要是针对领袖培养，绝大多数人员更强调训战结合。”因此，不能要求所有的人都理解哲学。能悟出“道”就成为领袖；悟不出“道”就是战士，应该上战场冲锋去，然后及时给予激励。