如果组织存在科层制的架构，该如何打破呢？多次进行过组织变革的人在解决大型架构臃肿时，总结过一些成功的模式，能有效激活组织，其目标是把管理幅度由以前的1∶8扩展到1∶20以上。

沈阳众森管理咨询公司认为，将多个组织合并，形成事业部/群，也就是大部门，保持较大的管理幅度，减少组织层级，压缩编制和成本，但实现这类管理模式后，干部岗位少了，员工的职业通道可能受限，因此需要打通专业通道，保证高级专业人员的职级和薪酬，以此减少提拔必须任命干部的情况。

市场上存在一些超级集团公司，其优势是可以集中力量办大事，其组织结构不可能太扁平，但通过调整管理模式的方法，如实行财务管控和战略管控的模式，仅对财务指标和战略方向进行管控，对具体的经营策略不做详细的管控，以达到简化管理的目标，如上述案例，狮子只做大BOSS（老板），不做具体的运营安排，管理效果也许更好。

打破科层制后，项目式组织、平台化组织成为了关注重点。如海尔集团曾经提出倒三角的管理模式，重点突出基于客户层面解决问题的服务思想，而在2016年海尔宣布，将总部的人力资源管理职能转化为平台化管理体系，推行自小微创新的管理架构，建立创新的发展规则，这一举措极大地解放了生产力，张瑞敏说：“世界就是我们的人力资源中心。”这正是扁平化组织的重要特征。在市场经济环境越来越开放的今天，职场文化趋于成熟，扁平化扩大了管理的宽度，在内部实现项目制管理，更适合创新型组织的发展，通过OKR（目标与关键成果法）评估，完成率低于目标的40﹪的项目可考虑解散。