从调研的角度上来看，单纯地根据大面积员工调研来推导培训需求定位是无逻辑的、错误的。比如，我们在沈阳做企业培训需求调研的时候，往往会遇到这样一种情况：根据大部分人的需求安排了培训，大家也觉得挺重要，可是最终培训交付的时候，就总有那么一拨人推托工作忙等原因来不了，可恰恰就是这拨人提的培训需求。于是培训管理者就开始困惑，到底应不应该兼顾大多数人的需求安排培训？为什么培训参与度低？什么是破解员工参与培训动力之道？

沈阳众森企业管理培训公司看到，企业培训规划工作中，有三种常见的形式。第一种是战略推演法，由业务战略推导到人才挑战，再由人才挑战推导到人才培养，再由人才培养推导到培训体系；第二种就是我们接下来要说的基于组织内部调研完成的培训规划。当然，还有最简单的第三种，在假定企业业务逐年无变化的情况下，类比去年，简单地进行课程的更新或修补，这种属于培训管理的初级阶段，一些业务发展缓慢或主张“培训即福利”的企业常用这种类比更新法。第一种必须对于公司业务战略、人才战略有清晰的分析，属于顶层设计，需要调用较高的战略意识，越往上走的HR越容易使用这种培训规划方法；第二种需要有良好的调研分析技巧，属于培训管理的中等难度技巧，需要通过合理地覆盖企业的高、中、基层级，涉及战略、运营、员工成长三个维度；第三种是以纯课程体系建设为轴心的，方式较为单一，通常培训管理者都可以通过课程微调、强化内部讲师和适当补充外部课程的方法来完成。