在人才选拔方面，任职资格是“门槛”；在人才使用方面，任职资格是“天平”；在人才培育方面，任职资格是“标杆”；在人才淘汰方面，任职资格是“滤网”。任职资格既是“显微镜”，关注不同职位能力素质之间的差异，又是“望远镜”，重视所有职位能力素质的发展变化，因此任职资格制度的核心是人才的能力素质模型。

以华为公司技术研发员工的素质模型为例，为了找出保证华为研发员工出色胜任工作或取得较好工作业绩的素质，同时为人员招聘和员工培训提供指导和参照，华为建立了研发员工的素质模型，主要包括思维能力、成就导向、团队合作、学习能力、坚韧性和主动性六个方面。不过，素质模型的建立是通过行为访谈技术建立的，而不是通过传统的考试或测验方式。为什么要通过行为访谈技术来建立人才的能力素质模型呢？首先，传统的符号操作式智力测验无法有效预测学习成绩之外的工作业绩。其次，标准化人格特质测验在工作情境中的有效性明显不足。再次，应用麦克利兰等人提出的能力素质评估方法能够找出与工作有关的知识、能力、技巧及其他素质。最后，只有从工作行为中提取的素质，才能够应用到其他工作情境中去。

沈阳众森企业管理咨询公司看到，问题在于，对于组织来说，即使能建立比较完善的能力素质模型，就可以根据员工与模型之间的匹配度来认定每位员工是不是组织所需要的人才了吗？显然还不够。

截至目前，即使学术界、管理咨询机构和企业组织对员工能力素质的理论研究和操作实践都取得了可喜的进展，但是单就能力素质因素对于人才的评判来说，所起到的作用可能还仅限于“敲门砖”的意义。所谓“敲门砖”，就是打开一扇门、开启一个新机会的钥匙，或者说是步入一个新的领域的通行证。在过去，“敲门砖”用完以后就随手丢弃了，个人的能力素质是通过长时间的教育和锻炼培养出来的，肯定不会说丢就丢。但是，对于个人来说，不宜把自己的能力素质状况作为固定的标签，天天挂在嘴边。尤其是那些学历证书和资格证书，虽然代表着个人能力素质的水平，不过那只能代表自己的学习能力和智力水平，而且已经是过去式，并不能保证自己在以后的工作实践中能够取得相应的成绩。