沈阳众森企业管理咨询培训公司认为，参与感本身就是内在驱动力的一种。参与感还会激发另一种内在驱动力，那就是责任感。所以引入员工参与OKR的制订，可以起到激励员工的作用。然而引入员工参与不等同于只让员工参与OKR的讨论，而是切实地让员工的想法和意见在OKR中被采纳，甚至有机会影响重要的目标。好的OKR看起来应该像一种协议，是由组织内的各部分及管理人员和员工共同参与协商出来的，是如何更好地完成组织战略目标的共识。

有些沈阳本土企业的管理人员认为无法采纳下级提出的对于目标的建议，是因为他们提出的大部分建议质量较低。其实与面对一份任务列表相比，人们在面对有战略高度的目标时，会有更大的思考空间，进而有机会提出卓有成效的建议。另外，从提出低质量的建议，到提出高质量的建议需要一个练习的过程。不能因为一两次不尽如人意的结果，就减少员工表达的机会，甚至直接给员工分配OKR。

目标和关键结果的制订是一个迭代过程，要不断协商、实践和改善，才能制订出既符合实际情况，又具有挑战性的目标。这需要组织内部有充分的信任。OKR不仅允许组织中的人自下而上地思考自己应该做什么，还允许他们根据实际变化对关键结果进行适当的调整。这种做法能充分激发人们的内在驱动力，提升人们的参与热情。如果人们在OKR的制订过程中起到了很大的作用，那么在执行过程中也愿意承担更多的责任，在目标达成后获得的成就感也就更大。这个过程无须任何物质激励，参与本身就是激励。所以OKR就是一个自带激励作用的工具，但前提是，它得到了正确的使用。