由于“为什么”的缺失，导致在执行KPI的过程中，当面对各种复杂的经营状况时，即使一线的员工和基层管理人员觉察到一些指标有不合理之处，也很难甄别是KPI指标确实存在问题，还是自己对目标的理解有偏差。在金字塔式的组织结构下，个人如果想核实KPI在执行时发生的疑问并推动改变，成本极其高昂，只有极少数优秀的人才能够做到。对于多数人来讲，机械地执行KPI是更省力的选择。这其实提高了大多数人发挥潜在才能的门槛，也让授权成为一句空话。

   沈阳众森企业管理咨询培训公司认为， KPI能够充分发挥作用，依赖以下条件：

    ● 制订的KPI指标是正确且准确的，依照其执行就会达成目标。

    ● KPI指标不会随着内外环境发生变化而失效。

    ● KPI向下传达的时候，每级人员的理解和执行都不会出现大的偏差。

    一旦这三个条件不满足，就有可能导致执行时在错误的道路上越走越远。在一些扁平化的小规模组织内，或者在一些技术成熟、需求稳定、市场变化较慢的行业中，满足这三个条件的环境是大量存在的。KPI 在满足条件的组织中，会使策略传达和绩效考核变得特别高效，能帮助组织取得成功。但是在敏捷方法所适用的行业中，满足这三个条件的环境很难找到。

    与KPI有效实施所需要的严苛条件相比，OKR充分展示了其灵活性。本书第3章详细介绍了OKR基于目标分解的特点，并且提到了好的目标不仅应该指示方向，还应该解释为什么。目标的制订要上升到组织的业务和战略层面。OKR 中的关键结果，是由各职能部门和个人围绕目标制订的。这样，在有“为什么（Why）”做参照的前提下，人们拥有修改关键结果的权力，在需要的时候，能够对行动进行及时调整和优化，激发主观能动性。